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Festschrift der Helmholtz-Gemeinschaft

61 Etablierung der PoF. Die Zentren sollten in der neuen Gemein- schaft, ähnlich wie die Institute der DLR, Kapazitäten und Know- how in international sichtbaren und wissenschaftlich über- zeugenden Programmen bündeln, die signifikante Beiträge zu den großen Herausforderungen in den Forschungsbereichen leisten. Dabei ging es nicht nur um interne Kooperation, sondern auch um die Vernetzung mit leistungsfähigen Partnern – insbesondere aus den Universitäten. Kooperation und Wettbe- werb waren – wie gesagt – die zentralen Begriffe, obwohl diese im ersten Moment antagonistisch erscheinen mögen. Wenn man kooperiert, möchte man nicht zugleich miteinander im Wettbewerb stehen und wenn man im Wettbewerb steht, ist die Kooperationsneigung meistens gering. In der neuen Helm- holtz-Gemeinschaft ging es gerade darum, beide Begriffe in einer guten Balance zu verbinden: Durch Kooperation gemein- same Programme zu erstellen, die dann in einem wettbewerb- lichen Verfahren begutachtet und finanziert werden. In welche Richtung zielte die neue Strategie? Walter Kröll In beide Richtungen, nach innen wie nach außen. Nach außen wollten wir zum Beispiel der Politik verdeutlichen, dass wir wissenschaftlich definierte Ziele verfolgen, die in Ein- klang stehen mit dem, was die Politik bewegt: Wie kann die Energieversorgung der Zukunft sicher, umweltfreundlich und bezahlbar gestaltet werden? Wie besiegen wir die großen Volks- krankheiten wie Krebs oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen? Wie reagieren wir auf die zunehmenden Umwelt- und Klimapro- bleme? Ein wichtiger externer Adressat der Strategie waren auch die Universitäten. Dort arbeiteten zahlreiche exzellente Arbeitsgruppen, die zu den Programmen der Helmholtz-Gemein- schaft wichtige Beiträge leisten können. Die Vernetzung mit diesen Gruppen war, wie bereits gesagt, eines der vorrangigen Ziele für den Einsatz des Impuls- und Vernetzungsfonds. Die Vernetzung zwischen Helmholtz-Gemeinschaft und Universitäten war sicher ein wichtiges Element zur Steigerung der Leistungs- fähigkeit des deutschen Wissenschaftssystems insgesamt. Wollten Sie auch eine Position der Gemeinschaft in der globalisierten Welt finden? Walter Kröll Selbstverständlich. Die Vision war von Anbeginn, dass die Helmholtz-Gemeinschaft bezüglich der großen Herausforde- rungen, die globaler Natur sind, auch ein globaler key player, also einer der international führenden Akteure in der Forschung ist. So war zum Beispiel eines der ersten Projekte, die wir in der Helmholtz-Gemeinschaft initiiert haben, die Entwicklung eines umfassenden Erdbeobachtungssystems. In dieses System brachten mehrere Zentren ihr spezifisches Know-how ein: das DLR seine Kapazitäten zur Beobachtung der Erde aus der Luft und aus dem Weltraum, das Alfred-Wegener-Institut sein Know- how in der Polar- und Meeresforschung, das Geoforschungs- zentrum seine Kapazitäten zur Beobachtung der massiven Erde. Die verschiedenen Fähigkeiten wurden zusammengebracht, um ein System zu entwickeln, das gravierende Veränderungen frühzeitig erkennt, überwacht und Hinweise für eine angemes- sene Reaktion gibt. Ich denke, dass der Beitrag, den die Helm- holtz-Gemeinschaft zum Tsunami-Frühwarnsystem geleistet hat, ein gutes Beispiel dafür ist, dass die Bündelung der Kräfte in strategisch ausgerichteten Programmen Erfolg bringt. Haben Sie dabei alles erreichen können, was Sie geplant hatten? Walter Kröll Nein, natürlich nicht alles. Mir war schon klar, dass man in vier Jahren eine Gemeinschaft rechtlich selbstständiger Zentren nicht fundamental verändern kann. Man kann Grund- lagen für die weitere Entwicklung legen und Dinge initiieren. Aber viele der damaligen Initiativen, die unter meinem Nachfol- ger überzeugend weiterentwickelt wurden, tragen heute wesent- lich zum internationalen Ansehen der Helmholtz-Gemeinschaft bei. Dazu gehören sicher die Programmorientiere Förderung, die Formulierung von Mission und Strategie, die Nachwuchs- förderung und die Vernetzung mit Universitäten. Sie haben vor- hin nach Überzeugungsarbeit gefragt. Die war in den ersten Jahren auch bei den rund 200 internationalen Gutachtern für die Programmorientierte Förderung gefordert. Sie mussten davon überzeugt werden, für die Helmholtz-Gemeinschaft, die sie oft kaum kannten, und für ein ihnen nicht vertrautes Begut- achtungsverfahren mehrere Tage zu opfern. Inzwischen sind drei solcher Begutachtungsverfahren für alle Programme der Gemeinschaft gelaufen. Die durchgehend positive Beurteilung der zahlreichen, international renommierten Gutachter hat das Ansehen der Gemeinschaft in der scientific community beträchtlich erhöht. Dann hat sich die Arbeit gelohnt? Walter Kröll Wenn ich heute von außen auf die Helmholtz-Gemein- schaft schaue, präsentiert sie sich in vieler Hinsicht von beein- druckender Stärke. Während in den 1990er Jahren die Frankfur- ter Allgemeine Zeitung einmal von den „morschen Kähnen“ der Großforschung schrieb, war kürzlich in der gleichen Zeitung vom „Primus unter den Forschungseinrichtungen“ zu lesen.

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