Mentoring-Newsletter Winter 2014

Editorial

Liebe Teilnehmerinnen und Alumni des Programms „In Führung gehen“,

zuallererst eine Meldung in eigener Sache: Am 1. März startete die Ausschreibung zum sechsten Jahrgang des Helmholtz-Mentoring-Programms „In Führung gehen“. Bis zum 21. März können sich motivierte Mitarbeiterinnen der Helmholtz-Zentren aus Wissenschaft und der Administration für das Programm bewerben. Weitere Informationen finden Sie hier.

Und dann gleich noch eine erfreuliche Nachricht für uns alle: Die Berliner Soziologin Prof. Dr. Christiane Funken und ihr Team liefern uns eine weitere Bestätigung dafür, dass Sie mit Ihrer Teilnahme an unserem Mentoring-Programm eine sehr gute Entscheidung für Ihr berufliches Weiterkommen getroffen haben. So fanden die Forscher/innen von der TU Berlin bei Interviews mit hochqualifizierten Wissenschaftlern aus der „Generation 35plus“ heraus: Wer starke Mentorinnen und Mentoren an seiner Seite hat, blickt optimistischer in die berufliche Zukunft und bringt das nötige Selbstvertrauen mit, den weiteren Karriereweg selbstbewusst in Angriff zu nehmen. Lesen Sie mehr dazu in unserem Newsletter-Interview mit Prof. Dr. Christiane Funken, die dort über die Ergebnisse des von ihr geleiteten Forschungsprojektes „Generation 35plus – Aufstieg oder Ausstieg?" berichtet.

Und auch beim Thema E-Learning setzt die Helmholtz-Gemeinschaft neue Maßstäbe: Mit HelmholzConnect – der Anfang Februar gestarteten Lern- und Kommunikationsplattform – bietet die Helmholtz-Akademie ihren Anwendern eine besonders innovative und zugleich nutzerfreundliche E-Learning-Umgebung. Einen Blick hinter die Kulissen unserer neuen E-Learning-Aktivitäten gewährt Ihnen unser Newsletter-Beitrag „HelmholtzConnect – Trendsetter für ein innovatives E-Learning-System“.

Und last but not least berichten wir in der Rubrik „Personalia“ über berufliche Veränderungen der (ehemaligen) Teilnehmerinnen des Helmholtz-Mentoring-Programms „In Führung gehen“. Bitte melden Sie sich, wenn Sie sich beruflich verändern und dies der Community mitteilen möchten. Auch andere inhaltliche Hinweise nehmen wir natürlich gerne auf.

Nun bleibt mir, Ihnen eine unterhaltsame Lektüre zu wünschen.

Herzliche Grüße

Ihre

Birgit Gaiser

Themenspecial: "Generation 35plus – Aufstieg oder Ausstieg?"

Forschungsprojekt an der TU Berlin zu den Karriereambitionen der heute 30- bis 40-Jährigen

Welche Karriereziele verfolgen die heute 30- bis 40-jährigen, die als nächstes die gesellschaftlichen Spitzenpositionen besetzen werden und die die Arbeitswelt noch über Jahrzehnte lang prägen werden? Wie nehmen sie den strukturellen Wandel in Wirtschaft und Wissenschaft – bestimmt von einem hohen Wettbewerbsdruck und unsicheren Arbeitsverhältnissen – wahr und welche Konsequenzen ziehen sie daraus für ihre berufliche Zukunftsplanung? Dieser Fragenstellung ging das Forschungsprojekt „Generation 35plus – Aufstieg oder Ausstieg“ nach (Laufzeit 01.06.2012 – 30.11.2013), das aus Mitteln des Bundesforschungsministeriums und des Europäischen Sozialfonds finanziert wurde.


Die Forschungsergebnisse basieren auf rund 60 Tiefeninterviews, die  die Projektleiterin Prof. Dr. Christiane Funken von der TU Berlin und ihr Team mit Hochqualifizierten und Führungskräften aus Wirtschaft und Wissenschaft durchführte. Die Studienergebnisse geben erstmals Aufschluss über die Berufs- und Lebensentwürfe der "Generation 35plus"  (siehe auch Interview mit Prof. Dr. Christiane Funken) und skizzieren ein Bild der verschiedenen Karrieretypen und ihrer  Handlungsmuster (siehe auch Kasten "Karrieretypen).


Die Projektabschlussbroschüre können Sie hier herunterladen.

Interview mit Frau Prof. Dr. Christiane Funken

Die Soziologin leitet das Fachgebiet Kommunikations- und Mediensoziologie, Geschlechterforschung an der Technischen Universität Berlin, wo sie u.a. das Forschungsprojekt „Generation 35plus – Aufstieg oder Ausstieg“ verantwortete.

Die Förderung durch einflussreiche Mentor/-innen und Unterstützung aus dem privaten Umfeld spielen für die weiteren Karrierebestrebungen die  entscheidende Rolle

Die angestrebte Attraktivität des Wissenschaftsstandortes Deutschland und  erhöhte Chancengerechtigkeit von Männern und Frauen werde durch die von Wettbewerb und Unsicherheit bestimmten Arbeitsbedingungen in der Wissenschaft konterkariert – so die Berliner Soziologin Christiane Funken im Interview. 

Aussteigen oder dranbleiben und bloß nicht aufgeben: Welche Konsequenzen zieht die Generation 35plus aus ihren Erfahrungen mit den strukturellen Umbrüchen für ihre berufliche Zukunft?

Es gibt nicht die eine Reaktion der Generation 35plus auf die strukturellen Umbrüche. Das zeigen die Ergebnisse unserer Studie eindrücklich. In Wissenschaft und Wirtschaft konnten wir jeweils drei unterschiedliche Typen identifizieren, die sich hinsichtlich ihrer beruflichen Zukunftspläne stark unterscheiden. In der Wirtschaft gibt es beispielsweise den Typ der „Kulturkritischen“. Diese Führungskräfte sind stark aufstiegsorientiert, erleben den restriktiven Alltag in Großkonzernen, der ihrer unter liberaleren Vorzeichen stehenden Sozialisation massiv widerspricht, aber als „Entmündigung“ und erwägen daher den Ausstieg aus den großen Strukturen. Die „Dynamiker/innen“ hingegen reagieren auf die neue Dynamik der organisationalen Umwelt, indem sie sich keine langfristigen Karriereziele setzen, und die „Entschleuniger/innen“ ziehen angesichts einer extremen Leistungsverdichtung und enormen Beschleunigung die Reißleine und nehmen von weiteren Karrierebestrebungen Abstand. Bei den Befragten in der Wissenschaft zeigt sich, dass starke wissenschaftliche Förderung durch einflussreiche Mentorinnen und Mentoren sowie Unterstützung aus dem privaten Umfeld die entscheidende Rolle spielen. Nur wer auf diese ‚Stabilisatoren‘, so haben wir das genannt, zurückgreifen kann, bringt das nötige Selbstvertrauen mit, den weiteren Karriereweg selbstbewusst und verhältnismäßig hoffnungsvoll anzugehen. Wir nennen diesen Typen die „Hoffnungsvollen“. Die anderen beiden Typen eint das Gefühl der Aussichts- und Ausweglosigkeit: Entweder streben sie, geplagt von Selbstzweifeln und Fatalismus, eine Professur an (die „Fatalisten“) oder sie planen den kurz- bis mittelfristigen Ausstieg aus der Wissenschaft (die „Spielverweigerer/innen“).

Gibt es hier ggf. geschlechterspezifische Unterschiede  –  und wenn ja, warum? 

In der Wirtschaft sind Männer und Frauen gleichermaßen karriereorientiert. Auffällig ist jedoch, dass mehr Frauen als Männer den Aufstieg in der Hierarchie explizit als Karriereziel angeben bzw. planen. Die jungen weiblichen Führungskräfte unseres Samples dementieren damit die oft unterstellte fehlende weibliche Karriereorientierung. Diese Frauen haben die Erfahrung gemacht, dass sie sich in der männlich dominierten Arbeitswelt ihre Stellung hart erkämpfen müssen und wollen nichts dem Zufall überlassen. In der Wissenschaft stellen die Männer unter den „Hoffnungsvollen“ die Mehrheit, während die „Spielverweigerer/innen“ überwiegend weiblich sind. Die Frauen in unserem Sample werden weniger stark beruflich gefördert und sind weniger in beruflich förderliche Netzwerke eingebunden als ihre männlichen Kollegen. Obendrein sind ihre Paar- und Familienkonstellationen einer wissenschaftlichen Karriere weniger zuträglich als die der Männer. Insbesondere trifft das auf Frauen mit Betreuungsaufgaben zu. Während die „hoffnungsvollen“ Frauen von weitgehend gleichberechtig ausgestalteten Partnerschaften berichten, haben die Mütter unter den „Spielverweigerinnen“ die Hauptlast der Kinderbetreuung zu tragen.

Konnten Sie –  bezogen auf die Konsequenzen –  signifikante Unterschiede für die Bereiche Wissenschaft und Wirtschaft feststellen?

Der entscheidende Punkt ist: In der Wirtschaft stehen verschiedene Faktoren im Wahrnehmungsfokus der Führungskräfte. Sprich: die drei von uns identifizierten Gruppen reagieren auf jeweils ganz unterschiedliche Aspekte des strukturellen Wandels in der Arbeitswelt. Die Wissenschaftler/innen dagegen unterscheiden sich nicht hinsichtlich ihrer Reaktionen auf verschiedene Facetten des strukturellen Wandels, sondern hinsichtlich der subjektiven Wahrnehmung ihrer individuellen Karriereaussichten unter den Bedingungen des verschärften Konkurrenzdrucks in einem geschlossenen System ohne alternative Laufbahnperspektive.

Welche „negativen“  Folgen haben die Erfahrungen bzw. die daraus gezogenen Konsequenzen zur Folge?

Vor allem die von den „Kulturkritischen“ verfolgte Doppelstrategie „Aufstieg und Ausstieg“ zeigt: Die großen Konzerne müssen auf die veränderten Bedürfnisse und Ansprüche der jüngeren Beschäftigtengeneration dringend eingehen. Ansonsten riskieren sie, gerade die zu verlieren, die sie eigentlich an sich binden wollen. Was die Wissenschaft angeht, wird die angestrebte Attraktivität des Wissenschaftsstandortes Deutschland, das Ziel einer erhöhten Chancengerechtigkeit von Männern und Frauen durch die eingesetzten politischen Mittel (Verschärfung des Wettbewerbs in monodirektionalen Strukturen) konterkariert. Die tragischen Konsequenzen dieses ‚Steuerungsparadoxes‘ sind systematische Fehlallokationen: Denn ob die ‚Stabilsten‘, also diejenigen, die beruflich und privat am meisten gefördert wurden, am Ende immer auch die ‚Besten‘ und ‚Innovativsten‘ sind, ist zumindest zweifelhaft. Die Prämisse, dass mehr Konkurrenzkampf zu besseren Forschungsleistungen führt, muss ernsthaft infrage gestellt werden.

Könnte man sagen, dass die unsicheren, zum Teil prekären Arbeitsverhältnisse in der Wissenschaft bei den „jungen“ Wissenschaftlern zu einem Loyalitätsverlust und einer gravierenden „Unlust“ an Wissenschaft führen?

Nein, definitiv nicht. Die befragten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sind allesamt Forscherinnen und Forscher mit Leib und Seele. Aufgrund ihrer Leidenschaft für den wissenschaftlichen Beruf haben sie sich nach dem Meilenstein Promotion dafür entschieden, in der Wissenschaft zu bleiben und sich auf die Unberechenbarkeit einer wissenschaftlichen Karriere einzulassen. Selbst bei jenen, die kurz- bis mittelfristig mit dem Ausstieg aus der Wissenschaft planen, handelt es sich nicht um einen Ausstieg aus freien Stücken. Diese Wissenschaftler/innen haben jedoch einen kritischen Punkt erreicht, an dem die hohe Zufriedenheit mit den Arbeitsinhalten und der wissenschaftlichen Arbeitsweise die emotionalen Belastungen durch die katastrophalen Zukunftsperspektiven nicht mehr ausgleichen kann.

Ein auffallendes Ergebnis Ihrer Befragungen ist die wichtige Rolle, die starke Mentor/innen und ein stabiles privates Umfeld für die weiteren Karrierebestrebungen spielen:  Welche Schlussfolgerung ziehen Sie daraus, brauchen wir z.B. noch viel mehr Mentoring-Programme in der Wissenschaft?

Mentoring-Programme können sicherlich helfen, die Spielregeln der Wissenschaft zu erlernen, Netzwerke aufzubauen und das individuelle Selbstvertrauen zu stärken. Unsere Ergebnisse zeigen jedoch, dass der verstärkte Wettbewerb die Fortschritte dieser Programme konterkariert. Was wir brauchen, sind demnach vor allem verlässlichere Karrierewege für den wissenschaftlichen Nachwuchs und berufliche Alternativen zur Professur, die einen langfristigen Verbleib im deutschen Wissenschaftssystem möglich machen.

Das Interview führte Angelika Fritsche, Journalistin für Wissenschafts- und Karrierethemen.

 

Typologie Karrieretypen

In der Wirtschaft unterscheidet die Studie:

- Die Gruppe der „Kulturkritischen“ ist äußerst karriereorientiert und plant ihre berufliche Zukunft genau. Jedoch ist sie unzufrieden mit den mangelnden Gestaltungsmöglichkeiten und trägen Strukturen in großen Unternehmen und versucht deshalb, ihre Karriere in kleineren und mittleren Unternehmen fortzusetzen.

- Die „Dynamiker“ hingegen, ebenfalls höchst karriereambitioniert, haben sich mit den stets wandelnden Arbeitsbedingungen arrangiert und akzeptieren, dass ihre Karriere nicht mehr wie früher planbar ist.

- Die Gruppe der hochqualifizierten „Entschleuniger“ wiederum ist vor allem an Inhalten und weniger an einer Karriere um jeden Preis interessiert. Sie bemängelt die enorme Anspruchshaltung der Unternehmen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, der umgekehrt aber eine adäquate, mitarbeiterorientierte Personalentwicklung fehlt.


Für den Wissenschaftssektor unterscheidet die Studie:

- Die Gruppe der „Hoffnungsvollen“ blickt trotz aller Schwierigkeiten zuversichtlich in die Zukunft. Starke Mentorinnen und Mentoren und ein stabiles privates Umfeld sind hierfür die Ursache.

- Die Gruppe der „Fatalisten“ hegt hingegen große Selbstzweifel und verfügt weder über unterstützende Vorgesetzte noch über ein stabilisierendes Umfeld. Zugleich wird der Wechsel von der Wissenschaft in die Wirtschaft mit fortgeschrittenem Alter zunehmend schwieriger.

- Die Gruppe der „Spielverweigerer" lehnt es ab, Wissenschaft als Karrierejob zu begreifen.

In eigener Sache

HelmholtzConnect: die neue Lern- und Kommunikationsplattform der IBM

Im Kontext der Weiterentwicklung der Helmholtz-Akademie stellte sich auch die Frage nach einer Neuordnung der E-Learning-Komponente. In der ersten Phase der Helmholtz-Akademie wurde ein vergleichsweise konventionelles internetbasiertes E-Learning System verwendet. Zudem wurden zur Wiederholung bzw. Vorbereitung des Lehrstoffs einfache Lernmodule eingesetzt. In der bisherigen Lösung waren keine Web2.0-Features wie Blogs und Wikis integriert. Auch war keine Unterstützung zur Pflege von Kontakten verfügbar.

Seit Februar 2014 bietet die Helmholtz-Akademie die Lern- und Kommunikationsplattform HelmholtzConnect an. Sie basiert auf dem IBM Social Learning Management System. Was war der Anlass für die Investition und welche Ziele verfolgt die Helmholtz-Gemeinschaft mit der neuen Plattform? Welche neuen Möglichkeiten bietet sie Lernenden und Trainer/inne/n? | Ein Interview mit Dr. Birgit Gaiser

Seit Anfang Februar 2014 gibt es eine rundumerneuerte Helmholtz-Akademie – mit einem spezifischerem, nutzerfreundlicherem Serviceangebot. Parallel dazu haben Sie mit HelmholtzConnect eine ganz neue E-Learning-Plattform für die Helmholtz-Gemeinschaft aufgebaut. Wie hängt Beides miteinander zusammen?

Unter dem Dach der „Helmholtz‐Akademie für Führungskräfte“ bietet die Helmholtz‐Gemeinschaft seit 2007 ein strukturiertes Fortbildungsangebot zur Vermittlung von Management‐ und Führungskompetenzen an, die den spezifischen Anforderungen eines wissenschaftlichen Arbeitsumfeldes entsprechen. Um Optimierungspotenziale in der Konzeption der Helmholtz‐Akademie zu ermitteln, wurde im Jahr 2010 eine externe Evaluation durch die Prognos AG durchgeführt. Diese ergab ein überwiegend positives Bild der Akademie – ihre Weiterführung wurde uneingeschränkt empfohlen, Nachbesserungen wurden indes insbesondere im Bereich des E-Learning empfohlen. Entsprechend haben wir die europäische Ausschreibung zur Akademie in zwei Lose aufgespaltet: eins für das Managementtraining, eins für das E-Learning. So ermöglichen wir, dass wir mit den jeweils am besten geeigneten Anbietern in beiden Bereichen arbeiten können.

Auch die bisherige Helmholtz-Akademie war an ein internetbasiertes E-Learning System gekoppelt: Warum haben Sie sich entschieden, es durch ein neues System zu ersetzen?

HelmholtzConnect enthält neben typischen Verwaltungsfunktionalitäten für E-Learning-Angebote auch Features, die im Zuge des Web 2.0 fast schon zum Standard geworden sind.

Hand aufs Herz: Kann HelmholtzConnect tatsächlich so viel mehr als das bisherige System oder spielt auch eine Rolle, dass sich die Helmholtz-Gemeinschaft auf dem E-Learning-Sektor im Wissenschaftsbereich als Trendsetter etablieren will?

Helmholtz möchte natürlich die Nase vorn haben, wenn es um innovative Weiterbildungsangebote im Wissenschaftsbereich geht und noch mehr: wir möchten diesen Vorsprung gegenüber anderen Wissenschaftsorganisationen behaupten und wenn möglich sogar noch ausbauen. Innovative Weiterbildungskonzepte implizieren den Einsatz innovativer und zeitgemäßer Technik. In dieser Konsequenz ist die Entscheidung für HelmholtzConnect für uns von strategischer Bedeutung.

Es heißt, HelmholtzConnect gehört weltweit zu den innovativsten Lernsystemen. Was rechtfertigt diese Aussage und was sind aus Ihrer Sicht unabdingbare Merkmale eines „innovativen“ Lernsystems?

Bei Lernmanagementsystemen der ersten Generation handelt es sich um geschlossene Systeme, die eine technische Infrastruktur für Lernangebote im Internet bieten. Über starre Rollenkonzepte werden den Lernenden vergleichsweise wenige Handlungsmöglichkeiten zugebilligt. Diese Systeme gelten mittlerweile als überholt. HelmholtzConnect basiert auf Kenexa, dem Social Learning Management System der IBM. Das System setzt an den alltäglichen Nutzungsgewohnheiten der Lernenden an. Funktionalitäten wie der „Gefällt-mir“-Button sind den gängigen sozialen Netzwerken entlehnt. Auch werden Web 2.0-Tools wie Wikis und Blogs angeboten und man kann seine Kontakte in einer Buddy-List organisieren und pflegen.

Sie haben sich für das Social Learning Management System von IBM entschieden. Was waren die ausschlagenden Faktoren für diese Wahl?

Ganz klar: das innovative System, das auch noch perspektivisch Entwicklungsmöglichkeiten in Hinblick auf technische Weiterentwicklung bietet in Kombination mit der starken Beratungskompetenz der IBM. Mit Hilfe unseres Projektpartners konnten wir das System auf unsere ganz spezifischen Bedarfe zuschneiden. Der IBM ist klar: One solution doesn't fit all.

IBM hält für HelmholtzConnect ein eigenes Kompetenzteam in Berlin vor: Was ist dessen Aufgabe und warum ist solch eine externe Unterstützung sinnvoll oder sogar notwendig?

Wir sind in diesem Februar sehr schnell mit einem ersten Systementwurf gestartet. Im laufenden Betrieb werden wir nun Erfahrungen sammeln und die Ergebnisse dieser formativen Evaluation in eine Überarbeitung des Systems einfließen lassen. Das bedeutet, dass wir in der ersten Jahreshälfte noch sehr viele Abstimmungen treffen werden müssen. Da ist es gut, dass die Kollegen von der IBM vor Ort sind. Aber auch im weiteren Projektverlauf werden wir das System gemeinsam weiterentwickeln. Zum Beispiel loten wir gerade die Möglichkeiten aus, wie wir die Plattform im Rahmen eines Alumni-Konzepts nutzen können.

Wie sieht es für die Nutzerseite aus: Bedeutet mehr Funktionen und Werkzeuge zu haben nicht automatisch eine höhere Belastung für die Nutzer/innen – in diesem Fall für die Lernenden und die Trainer/innen?

Nicht unbedingt. Wir haben das System ziemlich „abgespeckt“. Funktionen, die nicht verwendet werden, wurden ganz nach dem Motto „Keep it simple“ weggeschaltet. Das bedeutet aber auch, dass das System sehr überschaubar ist und wir eine hohe Benutzerfreundlichkeit erzielen konnten.

Auf den Punkt gebracht: Welches ist der größte Vorteil, den HelmholtzConnect seinen Nutzer/inne/n bringt?

Das System knüpft an die Nutzungsgewohnheiten unserer Teilnehmerinnen und Teilnehmer an und erlaubt auch einen Zugriff über mobile Endgeräte. Bei der Einführung des Systems im ersten Trainings-Workshop haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich mit ihren Handys und Tablets sofort eingeloggt. Auch der „Gefällt-mir“-Button erfreut sich großer Beliebtheit. Entsprechend sind wir optimistisch, was den weiteren Projektverlauf angeht. Mobile Endgeräte scheinen in jedem Fall eine große Rolle zu spielen.

Und ein abschließender Tipp für Ihre Kolleg/inn/en: Auf was sollte man als Wissenschaftsorganisation unbedingt achten, um tatsächlich den passenden Dienstleister für seine E-Learning-Vorhaben zu finden?

Wesentlich ist es, einen Anbieter zu gewinnen, der sich für die Spezifika des Systemeinsatzes interessiert. Dazu gehören neben technischen Fragen auch kulturelle Aspekte und nicht zuletzt die Lehrphilosophie, die hinter dem Weiterbildungsangebot steht. Das sollte man alles im Blick haben, wenn man sich für einen Anbieter entscheidet.

Das Interview führte Angelika Fritsche, Journalistin für Wissenschafts- und Karrierethemen.

Jaan Netzow

Managing Consultant

Clara Siewert

IT Specialist - Kenexa Learning & Talent Management

Andreas Nicklas

Business Consultant

Helmholtz-Connect - Trendsetter für ein innovatives E-Learning-System

Interview mit Frau Dr. Birgit Gaiser

Die Expertin für E-Learning hat in enger Zusammenarbeit mit dem Team von IBM die Konzeption und Einführung von HelmholtzConnect verantwortet.

Seit Februar 2014 bietet die Helmholtz Akademie die Lern- und Kommunikationsplattform HelmholtzConnect an. Sie basiert auf dem IBM Social Learning Management System. Was war der Anlass für die Investition und welche Ziele verfolgt die Helmholtz-Gemeinschaft mit der neuen Plattform? Welche neuen Möglichkeiten bietet sie Lernenden und Trainern? | Ein Interview mit Dr. Birgit Gaiser

Seit Anfang Februar 2014 gibt es eine rundumerneuerte Helmholtz-Akademie – mit einem spezifischerem, nutzerfreundlicherem Serviceangebot. Parallel dazu haben Sie mit HelmholtzConnect eine ganz neue E-Learning-Plattform für die Helmholtz-Gemeinschaft aufgebaut. Wie hängt Beides miteinander zusammen?

Unter dem Dach der „Helmholtz‐Akademie für Führungskräfte“ bietet die Helmholtz‐Gemeinschaft seit 2007 ein strukturiertes Fortbildungsangebot zur Vermittlung von Management‐ und Führungskompetenzen an, die den spezifischen Anforderungen eines wissenschaftlichen Arbeitsumfeldes entsprechen. Um Optimierungspotenziale in der Konzeption der Helmholtz‐Akademie zu ermitteln, wurde im Jahr 2010 eine externe Evaluation durch die Prognos AG durchgeführt. Diese ergab ein überwiegend positives Bild der Akademie – ihre Weiterführung wurde uneingeschränkt empfohlen, Nachbesserungen wurden indes insbesondere im Bereich des E-Learning empfohlen. Entsprechend haben wir die europäische Ausschreibung zur Akademie in zwei Lose aufgespaltet: eins für das Managementtraining, eins für das E-Learning. So ermöglichen wir, dass wir mit den jeweils am besten geeigneten Anbietern in beiden Bereichen arbeiten können.

Auch die bisherige Helmholtz-Akademie war an ein internetbasiertes E-Learning System gekoppelt: Warum haben Sie sich entschieden, es durch ein neues System zu ersetzen?

HelmholtzConnect enthält neben typischen Verwaltungsfunktionalitäten für E-Learning-Angebote auch Features, die im Zuge des Web 2.0 fast schon zum Standard geworden sind.

Hand aufs Herz: Kann HelmholtzConnect tatsächlich so viel mehr als das bisherige System oder spielt auch eine Rolle, dass sich die Helmholtz-Gemeinschaft auf dem E-Learning-Sektor im Wissenschaftsbereich als Trendsetter etablieren will?

Helmholtz möchte natürlich die Nase vorn haben, wenn es um innovative Weiterbildungsangebote im Wissenschaftsbereich angeht und noch mehr: wir möchten diesen Vorsprung gegenüber anderen Wissenschaftsorganisationen behaupten und wenn möglich sogar noch ausbauen. Innovative Weiterbildungskonzepte implizieren den Einsatz innovativer und zeitgemäßer Technik. In dieser Konsequenz ist die Entscheidung für HelmholtzConnect für uns von strategischer Bedeutung.

Es heißt, HelmholtzConnect gehört weltweit zu den innovativsten Lernsystemen. Was rechtfertigt diese Aussage und was sind aus Ihrer Sicht unabdingbare Merkmale eines „innovativen“ Lernsystems?

Bei Lernmanagementsystemen der ersten Generation handelt es sich um geschlossene Systeme, die eine technische Infrastruktur für Lernangebote im Internet bieten. Über starre Rollenkonzepte werden den Lernenden vergleichsweise wenige Handlungsmöglichkeiten zugebilligt. Diese Systeme gelten mittlerweile als überholt. HelmholtzConnect basiert auf kenexa, dem Social Learning Management System der IBM. Das System setzt an den alltäglichen Nutzungsgewohnheiten der Lernenden an. Funktionalitäten wie der „Gefällt-mir“-Button sind den gängigen sozialen Netzwerken entlehnt. Auch werden Web 2.0-Tools wie Wikis und Blogs angeboten und man kann seine Kontakte in einer Buddy-List organisieren und pflegen.

Sie haben sich für das Social Learning Management System von IBM entschieden. Was waren die ausschlagenden Faktoren für diese Wahl?

Ganz klar: das innovative System, das auch noch perspektivisch Entwicklungsmöglichkeiten in Hinblick auf technische Weiterentwicklung bietet in Kombination mit der starken Beratungskompetenz der IBM. Mit Hilfe unseres Projektpartners konnten wir das System auf unsere ganz spezifischen Bedarfe zuschneiden. Der IBM ist klar: One solution doen’t fits all.

IBM hält für HelmholtzConnect ein eigenes Kompetenzteam in Berlin vor: Was ist dessen Aufgabe und warum ist solch eine externe Unterstützung sinnvoll oder sogar notwendig?

Wir sind in diesem Februar sehr schnell mit einem ersten Systementwurf gestartet. Im laufenden Betrieb werden wir nun Erfahrungen sammeln und die Ergebnisse dieser formativen Evaluation in eine Überarbeitung des Systems einfließen lassen. Das bedeutet, dass wir in der ersten Jahreshälfte noch sehr viel Abstimmungen treffen werden müssen. Da ist es gut, dass die Kollegen von der IBM vor Ort sind. Aber auch im weiteren Projektverlauf werden wir das System gemeinsam weiterentwickeln. Zum Beispiel loten wir gerade die Möglichkeiten aus, wie wir die Plattform im Rahmen eines Alumni-Konzepts nutzen können.

Wie sieht es für die Nutzerseite aus: Bedeutet mehr Funktionen und Werkzeuge zu haben nicht automatisch eine höhere Belastung für die Nutzer – in diesem Fall für die Lernenden und die Trainer?

Nicht unbedingt. Wir haben das System ziemlich „abgespeckt“. Funktionen, die nicht verwendet werden, wurden ganz nach dem Motto „Keep it simple“ weggeschalten. Das bedeutet aber auch, dass das System sehr überschaubar ist und wir eine hohe Benutzerfreundlichkeit erzielen konnten.

Auf den Punkt gebracht: Welches ist der größte Vorteil, den HelmholtzConnect seinen Nutzern bringt?

Das System knüpft an den Nutzungsgewohnheiten unserer Teilnehmerinnen und Teilnehmer an und erlaubt auch einen Zugriff über mobile Endgeräte. Bei der Einführung des Systems im ersten Trainings-Workshop haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich mit ihren Handys und Tablets sofort eingeloggt. Auch der „Gefällt-mir“-Button erfreut sich großer Beliebtheit. Entsprechend sind wir optimistisch, was den weiteren Projektverlauf angeht. Mobile Endgeräte scheinen in jedem Fall eine große Rolle zu spielen.

Und ein abschließender Tipp für Ihre Kollegen: Auf was sollte man als Wissenschaftsorganisation unbedingt achten, um tatsächlich den passenden Dienstleister für seine E-Learning-Vorhaben zu finden?

Wesentlich ist es, einen Anbieter zu gewinnen, der sich für die Spezifika des Systemeinsatzes interessiert. Dazu gehören neben technischen Fragen auch kulturelle Aspekte und nicht zuletzt die Lehrphilosophie, die hinter dem Weiterbildungsangebot steht. Das sollte man alles im Blick haben, wenn man sich für einen Anbieter entscheidet.

Das Interview führte Angelika Fritsche, Journalistin für Wissenschafts- und Karrierethemen.

Personalia

Berit Dannenberg jetzt an der TU Berlin

Nach zwei Jahren als Referentin des Vizepräsidenten für Wirtschaft und Finanzen am KIT ist Berit Dannenberg nach Berlin zurückgekehrt, um eine Herausforderung außerhalb der Helmholtz-Gemeinschaft anzunehmen. Zum 13.2.2014 hat sie die Leitung der Verwaltung der Fakultät IV (Elektrotechnik und Informatik) übernommen. Zusammen mit ihrem Team kümmert sie sich um alle Personal- und Finanzfragen sowie die Themen aus Studium und Lehre, die der Fakultätsbetrieb mit sich bringt. Am KIT hatte Berit Dannenberg neben dem Tagesgeschäft einer persönlichen Referentin ein Projekt zur Umstrukturierung des Ressorts Wirtschaft und Finanzen begleitet.

Kontaktdaten:
Berit Dannenberg
Leiterin
Technische Universität Berlin
Verwaltung der der Fakultät IV, Elektrotechnik und Informatik
Sekr. MAR 6-1
Marchstr. 23
10587 Berlin
Tel.: +49 30 314 73211
Mobil: +49 174 2159967
berit.dannenberg(at)tu-berlin.de

 

Dr. Birgit Fischer wechselt an Uni Hamburg

Dr. Birgit Fischer wurde im Januar 2014 als akademische Oberrätin an der Universität Hamburg angestellt. Sie sitzt in der physikalischen Chemie in der Gruppe von Prof. Abetz.

Kontaktdaten:
Dr. Birgit Fischer
Institut für Physikalische Chemie
Grindelallee 117
Rm 342a
20146 Hamburg
Tel.: +49 40 42838 8347
Birgit.Fischer(at)chemie.uni-hamburg.de

 

Christine Grau

Christine Grau wechselte im Dezember 2013 als Rechtsanwältin zur Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek nach Frankfurt. Sie ist maßgeblich in dem Gebiet des IT-Rechts, Telekommunikation- und Vergaberecht tätig sowie bei der Vertragsgestaltung für nationale und internationale Infrastrukturprojekte.


Kontaktdaten:
Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek
Goetheplatz 5-7
60313 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 975 61 413
Fax: +49 69 975 61 400
c.grau(at)heuking.de

W3 Professur an Carolin Huhn

Im Rahmen des Zukunftskonzeptes der Exzellenzinitiative der Eberhard Karls Universität Tübingen wurde Carolin Huhn auf eine Professur für Effektbasierte Umweltanalytik berufen. Sie ist mit ihrer Brückenprofessur direkt in die neu eingerichtete Plattform Umweltsystemanalyse integriert und wird mit ihrer Professur Chemie, Geowissenschaften, Biologie und Medizin über ihre analytische Forschung vernetzen.

Kontaktdaten:
Prof. Dr. Carolin Huhn
Institut für Physikalische und Theoretische Chemie Universität Tübingen
Auf der Morgenstelle 18
72076 Tübingen
Tel.: +49 7071 29 75655
Fax: +49 7071 29 5772
carolin.huhn(at)uni-tuebingen.de

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