Editorial

Liebe Alumnae und Alumni, liebe Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Helmholtz-Akademie,

in der aktuellen Ausgabe des Akademie-Newsletters können wir Ihnen Erfreuliches berichten:  Nachdem wir im vergangenen Jahr intensiv an der Neuausrichtung der Helmholtz-Akademie gearbeitet haben, können wir nun Resultate präsentieren. Besonders gerne weisen  wir Sie in diesem Kontext auf HelmholzConnect hin – unsere neue Lern- und Kommunikationsplattform, die die aktuellen Akademie-Teilnehmerinnen und -Teilnehmer seit Februar bereits nutzen.  Wir laden jedoch nicht nur die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sondern auch die Alumnae und Alumni der Akademie dazu ein, diese neue Plattform nicht nur intensiv für Weiterbildungen innerhalb der Akademie zu nutzen, sondern auch für den Dialog und die Vernetzung mit Kolleginnen und Kollegen. Im Rahmen des Alumni-Tages am 3. September 2014 wird die Plattform präsentiert und bis dahin werden die Alumnae und Alumni auch die Möglichkeit erhalten, sich auf der Plattform anzumelden und ein Profil anzulegen – mehr Informationen dazu werden Sie mit der Frühsommer-Ausgabe unseres Newsletters erhalten. Wir versprechen Ihnen im Gegenzug, dass Sie mit HelmholtzConnect auf ein besonders innovatives, nutzerfreundliches  E-Learning-System zugreifen können, das Sie flexibel an Ihre individuellen Bedürfnisse anpassen können. Erfahren Sie mehr dazu in unserem Newsletter-Interview „HelmholtzConnect – Trendsetter für ein innovatives E-Learning-System“. 

Bei aller Begeisterung über die vielfältigen Möglichkeiten, die uns die neuen IT-gestützten Lernsysteme eröffnen, verlieren wir nie unser hauptsächliches Ziel aus dem Blick: Talentierte Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sowie Wissenschaftsmanagerinnen und Wissenschaftsmanager auf dem Weg in Führungspositionen zu begleiten und sie – durch inhaltlichen Input und individuelles Training – bestmöglich darauf vorzubereiten. Wie immens wichtig dies ist, bestätigen die Ergebnisse eines aktuellen Forschungsprojektes von der TU München zum Thema "Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in Wissenschaft und Wirtschaft – wie unterscheiden sich Männer und Frauen?". Die Antworten, die das von der Wirtschaftswissenschaftlerin Prof. Dr. Isabell Welpe geleitete Forscherinnenteam fand, sind erschreckend, wenngleich auch nicht wirklich überraschend: Geht es um die Besetzung von Führungspositionen, legen sowohl männliche als auch weibliche Entscheider unterschiedliche Maßstäbe an die Bewerber/innen an, die Männer in der Regel bevorzugen. Als Gründe sehen die Münchener Forscherinnen "geschlechterspezifische Rollenerwartungen" und tiefsitzende "Stereotype über Männer, Frauen und Führungspositionen". Einen tieferen Einblick in Ursachen, Auswirkungen und Wege aus der Ungleichbehandlung bietet Ihnen unser Newsletter-Interview "In der Wissenschaft stecken Frauen gewissermaßen 'doppelt' in der Zwickmühle", das wir mit Prof. Dr. Isabell Welpe und ihren Mitarbeiterinnen Lisa Ritzenhöfer und Tanja Schwarzmüller geführt haben.

Wir freuen uns über Ihre Anregungen und Vorschläge für die kommenden Ausgaben des Newsletters und wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre.

Herzliche Grüße,
Stephanie Dittmer, Mandy Ritsche & Esther Strätz

In eigener Sache: Bericht aus der Geschäftsstelle

HelmholtzConnect: die neue Lern- und Kommunikationsplattform der IBM

Im Kontext der Weiterentwicklung der Helmholtz-Akademie stellte sich auch die Frage nach einer Neuordnung der E-Learning-Komponente. In der ersten Phase der Helmholtz-Akademie wurde ein vergleichsweise konventionelles internetbasiertes E-Learning System verwendet. Zudem wurden zur Wiederholung bzw. Vorbereitung des Lehrstoffs einfache Lernmodule eingesetzt. In der bisherigen Lösung waren keine Web2.0-Features wie Blogs und Wikis integriert. Auch war keine Unterstützung zur Pflege von Kontakten verfügbar.

 

Seit Februar 2014 bietet die Helmholtz Akademie auf Basis des IBM Social Learning Management System die Lern- und Kommunikationsplattform HelmholtzConnect an. HelmholtzConnect gehört weltweit zu den innovativsten Lernsystemen und bietet den Teilnehmerinnen und Teilnehmern, den Trainerinnen und Trainern und der Akademieverwaltung im Rahmen der Management-Weiterbildung eine Reihe von Vorteilen:


Vorteile für Teilnehmer/innen
• Vernetzung mit Teilnehmer/inne/n und Trainer/inne/n in virtuellen Arbeitsräumen
• Fachlicher Austausch vor, während und nach den Lernphasen über Aufgaben, Dateien, Blogs, Foren usw.
• Mobiles Lernen: Möglichkeit, unabhängig von Zeit und Raum zu lernen
• Zugriff auf karriererelevante Informationen

Vorteile für Trainer/innen
• Betreuung auch vor und nach Präsenzphasen möglich
• Aufgaben können auch außerhalb der Präsenzphasen gestellt werden
• Komplexe Fallstudien können auch virtuell mit den Teilnehmer/inne/n bearbeitet werden

Vorteile für die Akademieverwaltung
• Hohe Effizienzgewinne durch moderne Administationsfunktionalitäten
• Doppelarbeiten können vermieden werden
• Moderner Auftritt dank frei konfigurierbarer Funktionalitäten
• Kompetentere Teilnehmerbetreuung durch besseren Überblick

Für HelmholtzConnect hält IBM ein eigenes Kompetenzteam in Berlin vor, welches die Helmholtz-Akademie auch in den nächsten Jahren in allen Fragen zum innovativen Lernen unterstützt und berät.

Jaan Netzow

Managing Consultant

Clara Siewert

IT Specialist - Kenexa Learning & Talent Management

Andreas Nicklas

Business Consultant

HelmholtzConnect - Trendsetter für ein innovatives E-Learning-System

Interview mit Frau Dr. Birgit Gaiser

Die Expertin für E-Learning hat in enger Zusammenarbeit mit dem Team von IBM die Konzeption und Einführung von HelmholtzConnect verantwortet.

Seit Februar 2014 bietet die Helmholtz-Akademie die Lern- und Kommunikationsplattform HelmholtzConnect an. Sie basiert auf dem IBM Social Learning Management System. Was war der Anlass für die Investition und welche Ziele verfolgt die Helmholtz-Gemeinschaft mit der neuen Plattform? Welche neuen Möglichkeiten bietet sie Lernenden und Trainer/inne/n? | Ein Interview mit Dr. Birgit Gaiser

Seit Anfang Februar 2014 gibt es eine rundumerneuerte Helmholtz-Akademie – mit einem spezifischerem, nutzerfreundlicherem Serviceangebot. Parallel dazu haben Sie mit HelmholtzConnect eine ganz neue E-Learning-Plattform für die Helmholtz-Gemeinschaft aufgebaut. Wie hängt Beides miteinander zusammen?

Unter dem Dach der „Helmholtz‐Akademie für Führungskräfte“ bietet die Helmholtz‐Gemeinschaft seit 2007 ein strukturiertes Fortbildungsangebot zur Vermittlung von Management‐ und Führungskompetenzen an, die den spezifischen Anforderungen eines wissenschaftlichen Arbeitsumfeldes entsprechen. Um Optimierungspotenziale in der Konzeption der Helmholtz‐Akademie zu ermitteln, wurde im Jahr 2010 eine externe Evaluation durch die Prognos AG durchgeführt. Diese ergab ein überwiegend positives Bild der Akademie – ihre Weiterführung wurde uneingeschränkt empfohlen, Nachbesserungen wurden indes insbesondere im Bereich des E-Learning empfohlen. Entsprechend haben wir die europäische Ausschreibung zur Akademie in zwei Lose aufgespaltet: eins für das Managementtraining, eins für das E-Learning. So ermöglichen wir, dass wir mit den jeweils am besten geeigneten Anbietern in beiden Bereichen arbeiten können.

Auch die bisherige Helmholtz-Akademie war an ein internetbasiertes E-Learning System gekoppelt: Warum haben Sie sich entschieden, es durch ein neues System zu ersetzen?

HelmholtzConnect enthält neben typischen Verwaltungsfunktionalitäten für E-Learning-Angebote auch Features, die im Zuge des Web 2.0 fast schon zum Standard geworden sind.

Hand aufs Herz: Kann HelmholtzConnect tatsächlich so viel mehr als das bisherige System oder spielt auch eine Rolle, dass sich die Helmholtz-Gemeinschaft auf dem E-Learning-Sektor im Wissenschaftsbereich als Trendsetter etablieren will?

Helmholtz möchte natürlich die Nase vorn haben, wenn es um innovative Weiterbildungsangebote im Wissenschaftsbereich geht und noch mehr: wir möchten diesen Vorsprung gegenüber anderen Wissenschaftsorganisationen behaupten und wenn möglich sogar noch ausbauen. Innovative Weiterbildungskonzepte implizieren den Einsatz innovativer und zeitgemäßer Technik. In dieser Konsequenz ist die Entscheidung für HelmholtzConnect für uns von strategischer Bedeutung.

Es heißt, HelmholtzConnect gehört weltweit zu den innovativsten Lernsystemen. Was rechtfertigt diese Aussage und was sind aus Ihrer Sicht unabdingbare Merkmale eines „innovativen“ Lernsystems?

Bei Lernmanagementsystemen der ersten Generation handelt es sich um geschlossene Systeme, die eine technische Infrastruktur für Lernangebote im Internet bieten. Über starre Rollenkonzepte werden den Lernenden vergleichsweise wenige Handlungsmöglichkeiten zugebilligt. Diese Systeme gelten mittlerweile als überholt. HelmholtzConnect basiert auf Kenexa, dem Social Learning Management System der IBM. Das System setzt an den alltäglichen Nutzungsgewohnheiten der Lernenden an. Funktionalitäten wie der „Gefällt-mir“-Button sind den gängigen sozialen Netzwerken entlehnt. Auch werden Web 2.0-Tools wie Wikis und Blogs angeboten und man kann seine Kontakte in einer Buddy-List organisieren und pflegen.

Sie haben sich für das Social Learning Management System von IBM entschieden. Was waren die ausschlagenden Faktoren für diese Wahl?

Ganz klar: das innovative System, das auch noch perspektivisch Entwicklungsmöglichkeiten in Hinblick auf technische Weiterentwicklung bietet in Kombination mit der starken Beratungskompetenz der IBM. Mit Hilfe unseres Projektpartners konnten wir das System auf unsere ganz spezifischen Bedarfe zuschneiden. Der IBM ist klar: One solution doesn't fit all.

IBM hält für HelmholtzConnect ein eigenes Kompetenzteam in Berlin vor: Was ist dessen Aufgabe und warum ist solch eine externe Unterstützung sinnvoll oder sogar notwendig?

Wir sind in diesem Februar sehr schnell mit einem ersten Systementwurf gestartet. Im laufenden Betrieb werden wir nun Erfahrungen sammeln und die Ergebnisse dieser formativen Evaluation in eine Überarbeitung des Systems einfließen lassen. Das bedeutet, dass wir in der ersten Jahreshälfte noch sehr viele Abstimmungen treffen werden müssen. Da ist es gut, dass die Kollegen von der IBM vor Ort sind. Aber auch im weiteren Projektverlauf werden wir das System gemeinsam weiterentwickeln. Zum Beispiel loten wir gerade die Möglichkeiten aus, wie wir die Plattform im Rahmen eines Alumni-Konzepts nutzen können.

Wie sieht es für die Nutzerseite aus: Bedeutet mehr Funktionen und Werkzeuge zu haben nicht automatisch eine höhere Belastung für die Nutzer/innen – in diesem Fall für die Lernenden und die Trainer/innen?

Nicht unbedingt. Wir haben das System ziemlich „abgespeckt“. Funktionen, die nicht verwendet werden, wurden ganz nach dem Motto „Keep it simple“ weggeschaltet. Das bedeutet aber auch, dass das System sehr überschaubar ist und wir eine hohe Benutzerfreundlichkeit erzielen konnten.

Auf den Punkt gebracht: Welches ist der größte Vorteil, den HelmholtzConnect seinen Nutzer/inne/n bringt?

Das System knüpft an die Nutzungsgewohnheiten unserer Teilnehmerinnen und Teilnehmer an und erlaubt auch einen Zugriff über mobile Endgeräte. Bei der Einführung des Systems im ersten Trainings-Workshop haben die Teilnehmerinnen und Teilnehmer sich mit ihren Handys und Tablets sofort eingeloggt. Auch der „Gefällt-mir“-Button erfreut sich großer Beliebtheit. Entsprechend sind wir optimistisch, was den weiteren Projektverlauf angeht. Mobile Endgeräte scheinen in jedem Fall eine große Rolle zu spielen.

Und ein abschließender Tipp für Ihre Kolleg/inn/en: Auf was sollte man als Wissenschaftsorganisation unbedingt achten, um tatsächlich den passenden Dienstleister für seine E-Learning-Vorhaben zu finden?

Wesentlich ist es, einen Anbieter zu gewinnen, der sich für die Spezifika des Systemeinsatzes interessiert. Dazu gehören neben technischen Fragen auch kulturelle Aspekte und nicht zuletzt die Lehrphilosophie, die hinter dem Weiterbildungsangebot steht. Das sollte man alles im Blick haben, wenn man sich für einen Anbieter entscheidet.

Das Interview führte Angelika Fritsche, Journalistin für Wissenschafts- und Karrierethemen.

Ankündigung und Interview zur Tagung „Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in Wirtschaft und Wissenschaft (AuBeFühr)“ vom 1.-3. April 2014 an der TU München

Tagungsankündigung

„Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in der Wirtschaft – wie unterscheiden sich Männer und Frauen?“ – zu dieser Fragestellung findet an der Technischen Universität München (TUM) vom 01.-03.04.2014 eine Fachtagung mit Workshops statt.

Sie bietet ein Forum für Diskussionen und das Knüpfen von Kontakten zwischen Forschung und Praxis, Einblicke in aktuelle Debatten und Herausforderungen bei Führungs- und Diversitätsinitiativen sowie Best-Practice Strategien für die Auswahl und Beurteilung von Führungskräften. Und sie will angesichts der aktuellen Debatten um Frauen in Führungspositionen und nachhaltige Nachwuchsstrategien innovative und gender-sensitive Auswahl- und Beurteilungsstrategien aufzeigen.

Die Tagung findet im Rahmen des an der TUM angesiedelten Forschungsvorhabens "Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in Wissenschaft und Wirtschaft (AuBeFühr) – Wie unterscheiden sich Männer und Frauen?" statt, das vom Bundesforschungsministerium und dem Europäischen Sozialfonds gefördert wird.

Weitere Informationen zur Tagung:
Technische Universität München
Lehrstuhl für Strategie und Organisation
Frau Dipl.-Psych. Lisa Ritzenhöfer
l.ritzenhoefer(at)tum.de
www.abf.wi.tum.de/fachtagung2014

Prof. Dr. Isabell M. Welpe

ist seit 2009 Inhaberin des Lehrstuhls für Strategie und Organisation an der Technischen Universität München. Die Wirtschaftswissenschaftlerin forscht aus einer verhaltenswissenschaftlichen Perspektive im Bereich Leadership, Innovation und Organisation. Sie leitet u.a. das Teilprojekt Wirtschaft im Forschungsprojekt „Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in Wissenschaft und Wirtschaft – wie unterscheiden sich Männer und Frauen?“ (AuBeFühr), das aus Mitteln des Bundesforschungsministeriums und des Europäischen Sozialfonds gefördert wird (FKZ 01FP1072/73).


Weitere Informationen:
welpe(at)tum.de
www.abf.wi.tum.de

Dipl.-Psych. Lisa Ritzenhöfer

ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im Projekt „Auswahl und Beurteilung von Führungskräften“ und promoviert im Themenbereich positive Emotionen und Vertrauen im Führungskontext.

Dipl.-Psych. Tanja Schwarzmüller

ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im Projekt „Auswahl und Beurteilung von Führungskräften“ und promoviert zum Thema Emotionen und Macht bei Führungskräften.

In der Wissenschaft stecken Frauen gewissermaßen "doppelt" in der Zwickmühle

Bei der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in Wirtschaft und Wissenschaft werden nach wie vor unterschiedliche Maßstäbe an Frauen und Männer angelegt, die Frauen in der Regel benachteiligen. Gründe dafür sind geschlechterspezifische Rollenerwartungen und tiefsitzende Stereotype über Männer, Frauen und Führungspositionen – so ein wichtiges Ergebnis des Forschungsprojektes "Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in Wissenschaft und Wirtschaft – wie unterscheiden sich Männer und Frauen?". | Ein Interview mit der Projektleiterin Prof. Dr. Isabell Welpe und ihren Mitarbeiterinnen Lisa Ritzenhöfer und Tanja Schwarzmüller gibt Einblicke in Ursachen, Auswirkungen und Wege aus der Ungleichbehandlung.

Gibt es bei der Auswahl und Beurteilung von Führungskräften in Wirtschaft und Wissenschaft tatsächlich signifikante Unterschiede zwischen Männern und Frauen?

Ja, die gibt es. Die aktuellen Zahlen machen deutlich, dass aktuell immer noch weniger Frauen als Männer für Führungspositionen ausgewählt oder in solche befördert werden. Obwohl sich in der Wirtschaft die Anzahl weiblicher Führungskräfte in den letzten 30 Jahren verdoppelt hat (Peus & Welpe, 2011), sind Frauen vor allem auf den hohen Führungsebenen immer noch stark unterrepräsentiert. So berichten in Deutschland gelistete Unternehmen immerhin noch 17,1 % Frauenanteil in den Aufsichtsräten, aber auf Ebene der CEOs sind nur noch 6,1 % Frauen aktiv (FidAR, 9/2013).

Und wie stellt sich die Situation für den Wissenschaftssektor dar?

Dort ergibt sich ein ähnliches Bild: Obwohl Frauen 44 % der Promovierenden stellen, sinkt ihr Anteil auf professoraler Ebene auf lediglich 18 % (Schwarzmüller, Welpe, & Spörrle, 2012).

Besonders interessant ist hier ein Blick in die internationale Forschung, welche zeigt, dass gleiche Qualifikationen, gleiche Kompetenzen, gleiches Verhalten von männlichen und weiblichen Kandidaten in Auswahl- und Beförderungssituationen ungleich beurteilt werden – und zwar von Männern und Frauen.

Wie erklären Sie sich diese Befunde?

Sie hängen mit gesellschaftlichen und beruflichen Rollenerwartungen und teils vor-bewussten Prozessen zusammen, die von den urteilenden Männern und Frauen nicht (immer) erkannt werden, sich in wissenschaftlichen Experimenten aber eindeutig nachweisen lassen.

In der Wissenschaft zeigen sich die angesprochenen Bewertungsunterschiede beispielsweise darin, dass weibliche Forscherinnen etwa 2,5 mal mehr wissenschaftliche Publikationen vorweisen müssen, um Forschungsprojekte bewilligt zu bekommen, als ihre männlichen Kollegen (Wenneras & Wold, 1997) – sie müssen ihre wissenschaftliche Kompetenz also deutlicher herausstellen als Männer. Im wirtschaftlichen Kontext konnte beispielsweise gezeigt werden, dass es Männern bei Leistungsbeurteilungen einen Bonus bringt, wenn sie Überstunden machen, um ihre Kollegen zu unterstützen – Frauen hingegen wird dies nicht angerechnet, da man Hilfeverhalten bei ihnen für selbstverständlich hält (Heilman & Chen, 2005).

Warum gibt es diese geschlechterspezifischen Unterschiede überhaupt?

Diese Unterschiede in der Wahrnehmung gleichen Verhaltens sind zu einem Großteil begründet in unterschiedlichen Rollenerwartungen und Stereotypen über Männer, Frauen und Führungspositionen. Die Stereotypenforschung zeigt, dass der "typische Mann" als durchsetzungsstark, leistungsorientiert und unabhängig wahrgenommen wird, während man der "typischen Frau" eher Eigenschaften wie Empathie und soziale Orientierung zuschreibt. Der "typische Manager" ähnelt nun in seinen Eigenschaften stark dem "typischen Mann" – es kommt zum sogenannten "think-manager-think-male"-Phänomen, und Frauen werden als Folge tendenziell als weniger geeignet für Führungspositionen eingeschätzt (Peus & Welpe, 2011). Dies gilt natürlich umso stärker, wenn die Führungskraft in einem typisch männlichen Bereich wie den Ingenieurwissenschaften tätig ist (Ritzenhöfer, Spörrle, & Welpe, 2012). In der Wissenschaft stecken Frauen entsprechend gewissermaßen "doppelt" in der Zwickmühle: Hier kämpfen sie sowohl gegen die wahrgenommene Männlichkeit des Betätigungsfeldes Wissenschaft an sich (Nosek et al., 2009) als auch gegen das Stereotyp von Professuren, die ebenfalls als eher männliches Berufsbild gesehen werden (Schwarzmüller et al., 2012).

Wie wirkt sich diese unterschiedliche Wahrnehmung und Beurteilung aus und wer wird dadurch besonders benachteiligt?

Sie wirken sich sowohl in der Auswahlentscheidung als auch in der Leistungsbeurteilung und in Beförderungsprozessen aus. Hierbei können Frauen Nachteile davontragen, aber auch Männern können Stereotype zum Nachteil gereichen: So werden zum Beispiel Männer, die „typisch weibliche“ Aufgaben erfolgreich ausüben, häufiger von anderen sabotiert (Rudman & Fairchild, 2004). Benachteiligt werden durch diese Unterschiede in der Beurteilung also letztlich alle: Die Organisationen, weil sie nicht die besten Talente in Wissenschaft und Wirtschaft auswählen, und die sich bewerbenden Kandidaten, die erleben, dass es eben nicht Kompetenz alleine ist, die unsere Einschätzung und unser Urteil in Auswahl- und Beförderungsentscheidungen bestimmt.

Warum ist es so wichtig, diese geschlechterspezifischen Muster bei Führungskräften aufzubrechen?

Dafür gibt es gute ökonomische Gründe: Vor dem Hintergrund der Talentknappheit – voraussichtlich zwei Millionen nicht besetzte Führungspositionen im Jahr 2020 – werden Unternehmen ein starkes Interesse daran haben, den bestehenden Talentpool vollständig auszuschöpfen, um optimale Führungskräfte auszuwählen. Zudem gibt es die stärker werdende gesellschaftliche Erwartung, gesellschaftliche Trends und Entwicklungen auch in Organisationen abzubilden. Dazu gehört es eben auch, Talente aus diversen Pools zu rekrutieren und das Unternehmen repräsentieren zu lassen. Auch gibt es Hinweise aus der Wissenschaft, dass gemischtgeschlechtliche Teams besonders innovativ sind. Somit verbessern Unternehmen, die fähige Frauen in ihren Führungsteams vorweisen können, nicht nur ihr Image, sondern aller Wahrscheinlichkeit nach auch ihre Leistung.

Das Interview führte Angelika Fritsche, Journalistin für Wissenschafts- und Karrierethemen.

Der große Unterschied

Unterschiedliche Beurteilungen von Männern und Frauen, die sich schlussendlich in einer niedrigeren Frauenanzahl in Führungsetagen niederschlagen – aber auch einer niedrigeren Anzahl an Männern in stereotyp weiblichen Berufen, wie z.B. Alten- und Krankenpflege – zeigen sich sowohl in Auswahlentscheidungen als auch in Beurteilungssituationen:

• Dies beginnt bereits bei der Auswahl potenzieller Kandidaten für Führungspositionen, da Männern tendenziell mehr Eignung für Führungspositionen zugeschrieben wird als Frauen, auch wenn sie identische fachliche Voraussetzungen mitbringen (Marlowe, Schneider, & Nelson, 1996).

• Auch in der Leistungsevaluation zeigen sich Unterschiede: Sollen Personen die Leistung gemischtgeschlechtlicher Teams bewerten, so wird oftmals Frauen mit geringerer Wahrscheinlichkeit die Führungsrolle zugeschrieben als Männern, und sie werden als weniger kompetent und einflussreich bewertet (Heilman& Haynes, 2005). Untersuchungen zeigen zudem, dass die wahrgenommene Leistung für Frauen deutlich höher sein muss als die männlicher Kollegen, bevor sie für eine Beförderung geeignet erscheinen (Lyness & Heilman, 2006).

• Führungskräfte in der Wissenschaft und Wirtschaft müssen sich mit sehr ähnlichen Herausforderungen auseinandersetzen. Immer wenn Leistungsnachweise nicht eindeutig sind, schleichen sich unbewusste Rollenerwartungen in Urteile ein und verzerren diese besonders stark. Eindeutige Nachweise von Erfolg, wie z.B. das Lösen mathematischer Gleichungen in der Wissenschaft oder das „Schlagen des Index“ mit einem gemanagten Fonds in der Wirtschaft, verringern den Einfluss von Verzerrungen. Leider sind Erfolge und Misserfolge im Bereich von Führung selten eindeutig erkenn- und nachweisbar. - Prof. Dr. Isabell M. Welpe

Handlungsempfehlungen

Geschlecherspezifische Muster aufbrechen

• Ein erster Schritt besteht in der Bewusstmachung des Einflusses von Stereotypen.

• Ein zweiter und deutlich wichtigerer Schitt ist die Einführung von organisationalen Prozessen und strukturellen Veränderungen, die den Einfluss von Stereotypen reduzieren. Die Forschung zeigt ganz klar: Schulungen und Trainings alleine bringen (fast) nichts. Wirksame Maßnahmen bestehen darin, Verantwortung und Zielvorgaben an Führungskräfte zu übertragen und diese auch an deren Erreichung zu messen.

• Eine weitere wirksame Maßnahme ist die stärkere Standardisierung von Auswahl- und Beurteilungsprozessen. Diese sollten in standardisierter Form von mehreren Beurteilern durchgeführt werden, um unbewusste Urteilsverzerrungen abzumildern. Beispiele sind hier unter anderem anonymisierte Bewerbungsunterlagen bei der ersten Durchsicht, standardisierte Interviewleitfäden, die für alle Bewerber/innen in der gleichen Reihenfolge durchgearbeitet werden, sowie vorab festgelegte, objektive Kriterien bei der Leistungsbewertung. Strukturmaßnahmen für die Entscheider/innen wirken hierbei deutlich besser als Schulungen und Trainings für die Bewerberseite. - Prof. Dr. Isabell M. Welpe

Quellenverzeichnis

FidAR – Frauen in die Aufsichtsräte e.V. (2013). WOMEN-ON-BOARD-INDEX: Transparente und aktuelle Dokumentation zum Anteil von Frauen im Aufsichtsrat und Vorstand der im DAX, MDAX, SDAX und TecDAX notierten Unternehmen. Entnommen aus: www.fidar.de/webmedia/documents/wob-index/130915_Studie_WoB-Index_XIII_end.pdf

Heilman, M. E., & Chen, J. J. (2005). Same behavior, different consequences: Reactions to men's and women's altruistic citizenship behavior. Journal of Applied Psychology, 90(3), 431–441.

Heilman, M. E.& Haynes, M. C. (2005). No credit where credit is due: Attributional rationalization of women's success in male-female teams. Journal of Applied Psychology, 90(5), 905–916.

Lyness, K. S.& Heilman, M. E. (2006). When fit is fundamental: Performance evaluations and promotions of upper-level female and male managers. Journal of Applied Psychology, 91(4), 777–785.

Marlowe, C. M., Schneider, S. L., & Nelson, C. E. (1996). Gender and attractiveness biases in hiring decisions: Are more experienced managers less biased? Journal of Applied Psychology, 81(1), 11–21.

Nosek, B. A., Smyth, F. L., Sriram, N., Lindner, N. M., Devos, T., Ayala, A., &Gonsalkorale, K. (2009). National differences in gender–science stereotypes predict national sex differences in science and math achievement. Proceedings of the National Academy of Sciences, 106(26), 10593–10597.

Peus, C. & Welpe, I. (2011). Frauen in Führungspositionen: Was Unternehmen wissen sollten. OrganisationsEntwicklung, 2, 47–55.

Ritzenhöfer, L., Spörrle, M., & Welpe, I. M. (2012). Karrieretipps für Ingenieurinnen.HI:TECH CAMPUS, 8(1), 10-12.

Rudman, L. A.&Fairchild, K. (2004). Reactions to counterstereotypic behavior: The role of backlash in cultural stereotype maintenance, Journal of Personality and Social Psychology, 87(2), 157–176.

Welpe, I. M., Schwarzmüller, T., & Spörrle, M. (2012). Frauen in der Wissenschaft: Please mind the gap! [Women in science: Please mind the gap!]. Politische Studien, 63(2), 39–51.

Wenneras, C.& Wold, A. (1997). Nepotism and sexism in peer review. Nature, 387(6631), 341–343.

Personalia

... aus dem ersten Jahrgang

Prof. Dr. Reinhard Köster


Zum 1.10.2013 habe ich eine W3-Professur am Zoologischen Institut der TU Braunschweig angenommen und leite jetzt die Abteilung Zelluläre und Molekulare Neurobiologie. Hier befassen wir uns mit der Charakterisierung der Entwicklung und Funktion des Kleinhirns. Darüber hinaus generieren wir genetische Modelle humaner Neurodegenerationserkrankungen und analysieren die zellbiologischen und molekulargenetischen Ursachen der neuronalen Degeneration und widmen uns der Wirkstoffsuche, um den progressiven Krankheitsverlauf aufhalten zu können. Als Modellorganismus arbeiten wir mit Zebrafischen, da die transparenten Embryonen und Larven eine zellbiologische in vivo Analyse mittels Zeitraffermikroskopie erlauben.

Weitere Informationen finden Sie hier.

Kontaktdaten:
Prof. Dr. Reinhard Köster
Cellular and Molecular Neurobiology
Institute of Zoology
Technische Universität Braunschweig
Spielmannstraße 7
38106 Braunschweig
Tel.: +49 531 391 3230
Fax: +49 531 391 3222
r.koester(at)tu-bs.de

 

... aus dem dritten Jahrgang

Dr. Sven Diederichs

Dr. Sven Diederichs, Leiter einer unabhängigen Nachwuchsgruppe am Deutschen Krebsforschungszentrum (DKFZ) und dem Institut für Pathologie der Universitätsklinik Heidelberg zum Thema "Molekulare RNA Biologie & Krebs", wurde mit dem Dr. Hella Bühler-Preis für Krebsforschung 2013 ausgezeichnet. Der mit 100.000 Euro dotierte Preis unterstützt seine Forschungsarbeiten zur Rolle von nicht-protein-codierenden RNA Molekülen in Lungen, Leber- und Brustkrebs.

Kontaktdaten:
Dr. Sven Diederichs
Helmholtz-University-Group "Molecular RNA Biology & Cancer" B150
German Cancer Research Center DKFZ & Institute of Pathology, University of Heidelberg
Im Neuenheimer Feld 280, Rm. H1.03.071
69120 Heidelberg
Tel.: +49 6221 42 4383
Fax.: +49 6221 42 4384
s.diederichs(at)dkfz.de
www.diederichslab.org

 

Brigitte Röder


Brigitte Röder erhält in diesem Jahr den Gottfried Wilhelm Leibniz Preis der DFG.

Weitere Informationen finden Sie hier.

Kontaktdaten:
Brigitte Roeder
University of Hamburg
Biological Psychology and Neuropsychology Von-Melle-Park 11
D-20146 Hamburg
Ph. +49 40 428383251
Fax +49 40 428386591
Brigitte.Roeder(at)uni-hamburg.de

... aus dem vierten Jahrgang

Dr. Sören Wiesenfeldt

Dr. Sören Wiesenfeldt leitet seit Jahresbeginn den Bereich Forschung in der Berliner Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft.

Kontaktdaten:

Dr. Sören Wiesenfeldt
Bereichsleiter Forschung
Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren
Geschäftsstelle Berlin
Anna-Louisa-Karsch-Str. 2
10178 Berlin
+49 30 206329-25
+49 30 206329-65
soeren.wiesenfeldt(at)helmholtz.de

... aus dem fünften Jahrgang

Berit Dannenberg

Nach zwei Jahren als Referentin des Vizepräsidenten für Wirtschaft und Finanzen am KIT ist Berit Dannenberg nach Berlin zurück gekehrt, um eine Herausforderung außerhalb der Helmholtz-Gemeinschaft anzunehmen. Zum 13.2.2014 hat sie die Leitung der Verwaltung der Fakultät IV (Elektrotechnik und Informatik) übernommen. Zusammen mit ihrem Team kümmert sie sich um alle Personal- und Finanzfragen sowie die Themen aus Studium und Lehre, die der Fakultätsbetrieb mit sich bringt. Am KIT hatte Berit Dannenberg neben dem Tagesgeschäft einer persönlichen Referentin ein Projekt zur Umstrukturierung des Ressorts Wirtschaft und Finanzen begleitet.

Kontaktdaten:
Berit Dannenberg
Leiterin
Technische Universität Berlin
Verwaltung der der Fakultät IV, Elektrotechnik und Informatik
Sekr. MAR 6-1
Marchstr. 23
10587 Berlin
Tel.: +49 30 314 73211
Mobil: +49 174 2159967
berit.dannenberg(at)tu-berlin.de

PD Dr. Martin Elsner

Martin Elsner erhielt 2013 einen ERC Consolidator Grant für das Projekt „MicroDegrade“. Am Institut für Grundwasserökologie (Helmholtz Zentrum München) wird er mit Hilfe von Isotopeneffekten untersuchen, was die Limitationen beim mikrobiologischen Abbau von organischen Grundwasserschadstoffen sind, wenn diese in sehr kleinen Konzentrationen vorliegen.

 

Prof. Dr. Fabienne Köller-Marek

Fabienne Köller-Marek ist zum 1. November 2013 als W2-Professorin für Recht an die Technische Fachhochschule Georg Agricola für Rohstoffe, Energie und Umwelt zu Bochum gewechselt (Beurlaubung durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung). Neben ihrer Lehr- und Forschungstätigkeit berät sie das Präsidium der Hochschule und die Geschäftsführung der Trägergesellschaft in strategischen und forschungspolitischen Fragen.

Kontaktdaten:
Prof. Dr. Fabienne Köller-Marek
Technische Fachhochschule Georg Agricola
für Rohstoff, Energie und Umwelt zu Bochum
Staatlich anerkannte Fachhochschule der
DMT-Gesellschaft für Lehre und Bildung mbH
Herner Straße 45
44787 Bochum

PD Dr. Dr. Angelika Riemer

Angelika Riemer schloss am 21.02.2014 erfolgreich die Facharztausbildung für Dermatologie, die sie in den letzten 3,5 Jahren neben ihrer Tätigkeit als Nachwuchsgruppenleiterin durchführte, ab.

Kontaktdaten:

PD Dr. Dr. Angelika Riemer
Nachwuchsgruppenleiterin
Immuntherapie und -prävention
Deutsches Krebsforschungszentrum (DKFZ)
Im Neuenheimer Feld 280
69120 Heidelberg
Tel: +49-6221-42-3820
Fax: +49-6221-42-4852
a.riemer(at)dkfz.de

Melanie Rüther


Melanie Rüther hat im August 2013 die Leitung des Referates „Öffentlichkeitsarbeit“ im Bundesministerium für Bildung und Forschung übernommen. Das Referat ist im Leitungsstab angesiedelt. Aufgabenschwerpunkte sind Internet, Kampagnen, Publikationen, Besucherdienst, Messen und Veranstaltungen des BMBF.
 

Kontaktdaten:
Melanie Rüther
Leiterin des Referates LS 5 - Öffentlichkeitsarbeit
Bundesministerium für Bildung und Forschung
Hannoversche Straße 28-30
10115 Berlin
Tel.: 030 18 57 -5070
Fax : 030 18 57 85070
melanie.ruether(at)bmbf.bund.de

... aus dem sechsten/aktuellen Jahrgang

Dr. Kathrin Goldammer

Dr. Kathrin Goldammer leitet seit Oktober 2013 die Geschäftsstelle des "Forschungsforum Energiewende" für das BMBF, einer hochkarätig besetzten Dialogplattform aller am Prozess der Energiewende Beteiligten mit dem Ziel, verschiedene Optionen aus der Wissenschaft zu bewerten und in Handlungsempfehlungen umzuwandeln. Von März 2012 bis Oktober 2013 war Goldammer Leiterin der Plattform Energiewende am Institute for Advanced Sustainability Studies (IASS). Sie ist Diplom-Ingenieurin Elektrotechnik, promovierte in Physik, und war im Anschluss vier Jahre lang in der Energiewirtschaft tätig. In dieser Zeit beschäftigte sie sich mit den Europäischen Commodity-Märkten und der Kraftwerkseinsatzoptimierung.


Kontaktdaten:
Dr. Kathrin Goldammer
Leiterin Geschäftsstelle Forschungsforum Energiewende
acatech – DEUTSCHE AKADEMIE
DER TECHNIKWISSENSCHAFTEN
Hauptstadtbüro
Unter den Linden 14
10117 Berlin
T +49 30 20 63 09 6 56
F +49 30 20 63 09 6 11
goldammer(at)acatech.de
www.acatech.de

Christine Grau

Christine Grau wechselte im Dezember 2013 als Rechtsanwältin zur Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek nach Frankfurt. Sie ist maßgeblich in dem Gebiet des IT-Rechts, Telekommunikation- und Vergaberecht tätig sowie bei der Vertragsgestaltung für nationale und internationale Infrastrukturprojekte.


Kontaktdaten:
Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek
Goetheplatz 5-7
60313 Frankfurt am Main
Tel.: +49 69 975 61 413
Fax: +49 69 975 61 400
c.grau(at)heuking.de

Prof. Dr. Angelika Humbert

Prof. Dr. Angelika Humbert leitet seit Herbst 2013 die Sektion Glaziologie am Alfred-Wegener-Institut und hat damit Prof. Miller (und kommissarisch Prof. Tiedemann) abgelöst.

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