Vor rund zehn Jahren startete die Helmholtz-Gemeinschaft mit seinen systematischen Mentoring-Programmen – mit dem Ziel, das Mentoring als strategisches Instrument zur Karriereförderung von Frauen zu nutzen. Eine Bestandsaufnahme.

| Von Dr. Birgit Gaiser

DR. BIRGIT GAISER

Die Wirtschaftswissenschaftlerin ist als Referentin für Mentoring und E-Learning in der Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft in Berlin tätig.

birgit.gaiser(at)helmholtz.de

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Weibliche Talente in Startposition bringen

Strategisches Talentmanagement gehört zu den Hauptaufgaben der Helmholtz-Gemeinschaft. Chanchengleichheit bei der Karriereentwicklung und der Übernahme von Führungsaufgaben ist hierfür eine wesentliche Voraussetzung. Somit ging 2005, auf Initiative der Gleichstellungsbeauftragten der Helmholtz-Zentren, das erste Mentoring-Programm „Netzwerk-Mentoring“ an den Start. Das Programm wurde von 2005 bis 2008 vom Deutschen Luft- und Raumfahrtzentrum (DLR) erfolgreich aufgebaut. 2009 übernahm die Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft die Verantwortung für das Helmholtz-Mentoring-Programm für weibliche Nachwuchskräfte. Mit „In Führung gehen“ – so der heutige Name – ist es nunmehr Teil des Helmholtz-Strategieprogramms zur Chancengleichheit. Es wird aus dem Impuls- und Vernetzungsfonds des Präsidenten der Helmholtz-Gemeinschaft finanziert und von zentraler Stelle aus angeboten und fortlaufend weiterentwickelt. Das Ziel, das die größte deutsche Wissenschaftsorganisation damit verfolgt: den Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen. Im Herbst 2014 wird das Programm seinen zehnten Jahrgang begrüßen – ein Indiz dafür, wie erfolgreich sich das Mentoring im Laufe der Zeit in der Helmholtz-Gemeinschaft etabliert hat.

 

Fest verankert in den Helmholtz-Einrichtungen

Das Programm ist mittlerweile fest in der Struktur der Gemeinschaft verankert. Die Mitgliederversammlung der Helmholtz-Gemeinschaft hat für das Programm ein offenes Anmeldeverfahren definiert. Das bedeutet, eine Empfehlung der Zentrumsleitung oder eines direkten Vorgesetzten ist für interessierte Teilnehmerinnen nicht erforderlich. Sie bewerben sich in Eigenregie. Die Auswahl der Teilnehmerinnen erfolgt dann über einen Lenkungsausschuss, der geleitet wird von Karsten Beneke, administrativer Geschäftsführer des Forschungszentrums Jülich und kaufmännischer Vizepräsident der Helmholtz-Gemeinschaft. Vertreterinnen des Arbeitskreises Frauen in Forschungszentren (akfifz) – ein Zusammenschluss der Gleichstellungsbeauftragten aller Helmholtz-Zentren – sowie Alumnae des Mentoring-Programms sind im Lenkungs-ausschuss stimmberechtigt und aktiv an der Auswahl beteiligt.

 

Gut vernetzt auf Führungspositionen vorbereitet

Für die Helmholtz-Gemeinschaft ist es wichtig, den Anteil von Frauen in Führungspositionen zu erhöhen. Mit dem Mentoring-Programm „In Führung gehen“ werden talentierte und hoch qualifizierte Frauen aus Wissenschaft und Verwaltung an Helmholtz-Zentren auf anspruchsvolle Berufspositionen und Führungsaufgaben vorbereitet. Ein weiteres wesentliches Ziel des Programms ist die nachhaltige Vernetzung der Teilnehmerinnen und der Aufbau eines Frauennetzwerks innerhalb der Helmholtz-Gemeinschaft. Dieser Ansatz kommt in dem zentralen didaktischen Prinzip des Programms zum Ausdruck, dass Mitarbeiterinnen aus Administration und Wissenschaft gemeinsam an den Weiterbildungsmaßnahmen und Schulungen teilnehmen. Entsprechend können sich Wissenschaftlerinnen und administrative Kräfte auf das Mentoring-Programm bewerben.

 

Professionelle Unterstützung für Mentorinnen und Mentoren

Als Mentorinnen und Mentoren werden weibliche und männliche Führungskräfte aus Helmholtz-Zentren, Wissenschaftsorganisationen und der freien Wirtschaft angesprochen. Sie beraten und unterstützen die Mentees bei der Karriereplanung und dem Aufbau eines gut funktionierenden Netzwerkes innerhalb der Helmholtz-Gemeinschaft, aber auch darüber hinausgehend mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Wissenschaftseinrichtungen und der wissenschaftsnahen Industrie. Als professionelle Unterstützung erhalten die Mentorinnen und Mentoren Fachinformationen zu Mentoring, wie zum Beispiel zur Rolle und zu den Aufgaben von Mentor(inn)en. Zusätzlich können sie an einer einmal jährlich stattfindenden Mentoring-Schulung teilnehmen, die Helmholtz gemeinsam mit der Max-Planck-Gesellschaft und der Leibniz- Gemeinschaft anbietet.

 

Individuell auf die Mentess zugeschnittenes Mentoring-Programm

Wichtige Eckpfeiler des einjährigen Mentoring-Programms sind die Anbahnung und Unterstützung einer Mentoring-Beziehung, die Auftakt- und Abschluss-veranstaltungen sowie die Qualifizierungsworkshops.

 

QUALIFIZIERUNGSWORKSHOPS: In drei zweitägigen Qualifizierungsworkshops lernen die Mentees, sich mit den zentralen Aspekten auseinanderzusetzen, mit denen Frauen auf ihrem Weg in Führungspositionen in der Regel konfrontiert werden. Hierzu gehören Aspekte rund um die Themen Mitarbeitergespräch, Konfliktmanagement und der Rollenwechsel von der Kollegin zur Vorgesetzten. Die Workshops sind keine Standardschulungen, vielmehr basieren ihre Inhalte auf den vorab erhobenen Bedarfen der jeweiligen Mentees. Das heißt: Jedes Jahr wird ein ganz individuelles Programm konzipiert, das sich eng an den konkreten Anforderungen des jeweiligen Mentee-Jahrgangs orientiert. Zusätzlich können die Mentees ein persönliches Coaching abrufen. In sechs Coaching-Stunden werden Themen bearbeitet, die von den Mentees für ihre eigene berufliche Entwicklung als wichtig angesehen werden. Typische Themen sind: Vorbereitung auf neue Aufgaben, Konfliktsituationen und Vereinbarkeit von Beruf und Familie.


NETZWERKTREFFEN: Um eine nachhaltige und übergreifende Vernetzung zu fördern, wird jährlich das zweitägige Netzwerktreffen für Mentees, Mentor(inn)en und Alumnae aller Jahrgänge veranstaltet. Am ersten Veranstaltungstag werden ganztägige Schulungen angeboten, am zweiten Tag finden Vorträge und Podiumsdiskussionen zu aktuellen Themen statt. Das Netzwerktreffen ermöglicht darüber hinaus, zahlreiche wertvolle Kontakte zu knüpfen und zu pflegen. Erfahrungsgemäß wird die Veranstaltung von den Alumnae sehr gerne für das individuelle Networking genutzt.

 

Zunehmend werden Alumnae auch als Mentorinnen und Podiumsgäste für Veranstaltungen der Helmholtz-Gemeinschaft angefragt. Hier ist eine große Bereitschaft und Offenheit der ehemaligen Mentees zu beobachten, das Mentoring-Programm zu unterstützen. Auf ihre Motivation angesprochen, geben sie an, dass sie mit ihrem Engagement gerne etwas von der Wertschätzung zurückgeben möchten, die ihnen im Programm selbst entgegengebracht wurde.

 

NEWSLETTER: Ein regelmäßig erscheinender Newsletter unterstützt den kommunikativen Austausch im Netzwerk. Mit Fachartikeln informiert er die Leserinnen über Themen, die für ihre tägliche Arbeit in Wissenschaftsor-ganisationen relevant sind, wie zum Beispiel über Chancengleichheit, Diversity, Wissenschaftsmanagement. Zusätzlich bietet er nützliche Informationen zur Karriereentwicklung und weist auf besondere Veranstaltungen hin. Wichtig ist auch die Rubrik „Personalia“, die über berufliche Erfolge der Mentoring-Teilnehmerinnen und Alumnae berichtet. Denn mittlerweile gibt es einige ehemalige Mentees, die zu Professorinnen an Hochschulen berufen wurden oder Leitungspositionen im Wissenschaftsmanagement und auch in der Wirtschaft besetzen.

 

Das Programm auf dem Prüfstand

Mit regelmäßigen Qualitätschecks sorgt die Helmholtz-Gemeinschaft dafür, dass das Mentoring-Programm auch tatsächlich den hohen Ansprüchen genügt. So wurde das Programm 2008 von der prognos AG extern evaluiert und danach konzeptionell überarbeitet. Ein wichtiges Ergebnis dieser Evaluation war unter anderem, dass mit dem Start von „In Führung gehen“ ein auf den jeweiligen Jahrgang zugeschnittenes Schulungsprogramm angeboten wird. Außerdem wurde ein individuelles Coaching mit in das Angebot für die Mentees aufgenommen. Seit 2010 wird am Ende des Programms eine Fragebogenerhebung bei allen Teilnehmenden durchgeführt. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse werden bei der alljährlichen Überarbeitung des Programms berücksichtigt und fließen in die Konzeption des Programms für den folgenden Jahrgang mit ein.

 

Das Programm stößt bei der Zielgruppe auf sehr große Resonanz. Die Bewerberinnenzahlen der letzten Jahre bewegen sich auf konstant hohem Niveau. Auf die verfügbaren 30 Plätze gehen regelmäßig über 90 Bewerbungen ein. Die Mehrheit der Mentees und Mentor(inn)en gibt bei der Fragebogenevaluation an, mit der Konzeption und Umsetzung des Programms insgesamt sehr zufrieden zu sein.

 

Die Mentor(inn)en betonen in den Fragebögen, insbesondere aus intrinsischen Gründen für die Übernahme einer Mentorenschaft motiviert zu sein (Interesse für Nachwuchsförderung und Gleichstellung, Zukunftssicherung u. Ä.). Die Mentees sind vor allem daran interessiert, ihr berufliches Netzwerk und ihre Sozialkompetenzen zu erweitern. Sie geben zudem an, dass sie die Themenvielfalt schätzen, die im Programm angeboten wird. So könnten möglichst vielfältige individuelle Bedarfe gedeckt werden.

 

Auch das begleitende Workshop-Programm wird von den Mentees wiederholt als hervorragend bewertet. Die Tatsache, dass es keine Standardschulungen gibt, sondern auf den jeweiligen Jahrgang zugeschnittene, individuelle Angebote, wird seitens der Mentees besonders positiv bewertet. Die Mentorinnen und Mentoren wiederum schätzen die Mentorenschulungen, da ihnen diese weitergehende Vernetzungsmöglichkeiten mit anderen Mentor(inn)en bieten.

 

Die Netzwerkbildung nimmt Fahrt auf. Alumnae engagieren sich in verschiedener Weise, empfehlen das Programm weiter und bleiben dem Frauennetzwerk verbunden. Auch interessieren sich zunehmend externe Personen für das Programm. Vor allem Organisationen aus dem Wissenschaftsbereich fragen Unterstützung zum Aufbau ihrer Angebote an. Aber auch Recruiter und Führungskräfte aus Wirtschaft und Wissenschaft, die intensiv nach Kandidatinnen für ihre freien Stellen suchen, wenden sich vermehrt an die  Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft.

Als abschließendes Resümee bleibt festzuhalten: Mit seinem systematischen Mentoring-Ansatz gelingt es der Helmholtz-Gemeinschaft zunehmend, weibliche Talente in die richtige Startposition für Führungsaufgaben in Wissenschaft und Wirtschaft zu bringen. 

Unsere Erfahrungen auf einen Blick

 

Nach zehn Jahren Mentoring bei Helmholtz sehen wir uns in unserem Weg „weg von der Gießkanne“ hin zu gezielten und individualisierten Maßnahmen zur Personalentwicklung im Bereich Mentoring bestärkt. Einige der Erfahrungen, die wir gerne weitergeben möchten, lauten:

• Bei Mentoring-Angeboten sollte auf Standardschulungen zugunsten individuell zugeschnittener Programme verzichtet werden. Die Zeit im Programm sollte besser genutzt werden, um Reflexionsprozesse anzustoßen. Für den Fall, dass einzelne Mentees etwa Bedarf an einem Kommunikations- oder Präsentationstraining haben, können sie dies an anderer Stelle wahrnehmen. So verfügen die Zentren der Helmholtz-Gemeinschaft in der Regel über umfangreiche Weiterbildungsangebote bzw. kooperieren mit entsprechenden Weiterbildungsträgern.

• Die Trainer(innen) sollten über eine große Bandbreite an Kompetenzen verfügen, verschiedene Themen in der Vermittlung beherrschen und bereit sein, sich auf die dafür erforderliche Flexibilität einzulassen. Dafür sind Trainer(innen) besonders geeignet, die Prozesse der Persönlichkeitsentwicklung anstoßen und nicht in erster Linie ihr Fachwissen weitergeben möchten.

• Die Leiter(innen) eines Mentoring-Programms sollten sich als Community-Manager(innen) verstehen. Denn ihre Tätigkeit geht weit über das reine Koordinieren eines Programms hinaus. So müssen sie zum Beispiel als Mediator(in) fungieren, wenn die Mentoring-Tandems Anlaufschwierigkeiten haben oder im späteren Verlauf Konflikte gelöst werden müssen.

• Das Community-Management sollte zudem klar von der Trainerrolle abgegrenzt sein. Denn die Trainer(innen) müssen den Mentees auch unbequeme Wahrheiten vermitteln. Das kann zu atmosphärischen Störungen führen. Die Arbeit der Community-Manager(innen) sollten davon nicht in Mitleidenschaft gezogen werden. Eine zentrale Ansprechperson und Vermittler(in) über die einzelnen Jahrgänge hinweg kann individuelle Interessen bedienen und damit den Mehrwert für die Teilnehmerinnen und Alumnae steigern.

• Begleitende Formate wie Netzwerktreffen, Newsletter und Qualitätssicherung erhöhen maßgeblich die Qualität von Mentoring-Programmen. Das Netzwerktreffen trägt dazu bei, dass die Alumnae dem Programm verbunden bleiben. Durch Newsletter und Qualitätssicherung kann die Sichtbarkeit des Programms in der Organisation erhöht werden. Natürlich dient die begleitende Qualitätssicherung auch dazu, das Programm fortlaufend zu verbessern.

• Begleitende Aktivitäten – darunter Veranstaltungsmanagement und redaktionelle Aufgaben – sind sehr zeitintensiv und sollten bei der Ressourcenplanung im Vorfeld klar geregelt werden. Weitere Maßnahmen, wie etwa ein strukturiertes Tracking der Mentees, sind im Zeitbudget von Projektleiter(innen)n nur sehr schwer unterzubringen und sollten durch ein gesondertes Projekt bzw. entsprechende Kapazitäten unterstützt werden.

• Mentoring-Programme für weibliche Nachwuchskräfte sollten sich von typischen Rollenklischees trennen. Themen, mit denen Frauen auf dem Weg bzw. in Führungspositionen konfrontiert werden, gehen weit über das Problem der Vereinbarkeit von Beruf und Familie hinaus. Vielmehr benötigen sie eine gezielte und individuelle Karrierebegleitung und -förderung. 

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