Mentoring-Beziehungen leben gegenseitiger Wertschätzung und Vertrauen

Individuell abgestimmtes Mentoring, bei dem Mentor(inn)en und Mentees die Ziele gemeinsam besprechen und Schritt für Schritt umsetzen, ist zentrales Element des Helmholtz-Mentoring-Programms. Vier erfolgreiche Tandems berichten über ihre Erfahrungen.

| Protokolle: Angelika Fritsche

PROF. DR. JÜRGEN MLYNEK

Der Experimentalphysiker ist seit 2005 Präsident der Helmholtz-Gemeinschaft, der größten deutschen Forschungsorganisation. Das Thema Talentmanagement ist für ihn eine „Herzensangelegenheit“. Unter seiner Leitung wurde es zu einem zentralen Element der Strategieplanung bei Helmholtz ausgebaut, wozu auch vielfältige Mentoring-Aktivitäten gehören. Überzeugt davon, dass Organisationskulturen zuallererst von ihren Führungskräften vorgelebt werden müssen, steht der Wissenschaftsmanager auch selbstverständlich als Mentor zur Verfügung.

Herr Prof. Mlynek, Sie sind ein viel beschäftigter Wissenschaftsmanager: Was bewegt Sie dazu, in Ihrer knapp bemessenen Zeit als Mentor zu wirken?

Mir ging und geht es darum, unser umfassendes Talentmanagement zum Kern der Organisationskultur der Helmholtz-Gemeinschaft zu machen. Werte müssen vorgelebt werden, wenn es um Kultur geht. Führungskräfte müssen auch an dieser Stelle vorangehen und das Mentoring ist ein ganz wichtiger Baustein unseres systematischen Talentmanagements.

 

Was hat Sie davon überzeugt, sich als Mentor von Frau Prof. Matthes zur Verfügung zu stellen?

Das Helmholtz-Mentoring-Programm wurde in den Jahren 2005 bis 2008 als Projekt durch das DLR betreut und kam nach einer Evaluation an die Geschäftsstelle der Helmholtz-Gemeinschaft. Entsprechend war im Jahr 2009 mit dem Übergang des Programms in den Verantwortungsbereich der Geschäftsstelle auch mein Commitment gefragt, nicht zuletzt, weil ich Talentmanagement als Herzensangelegenheit verstehe. Beim Matching habe ich mich dann ganz auf meine Mitarbeiter verlassen: Frau Matthes wurde mir vorgeschlagen, auch weil sie zusätzlich bereits als Nachwuchsgruppenleiterin aus dem Impuls- und Vernetzungsfonds gefördert wurde.

 

Waren Sie auch vorher schon als Mentor tätig und haben Sie selber einmal von einem Mentor profitiert?

Ich habe an vielen Stellen meines Lebens Glück gehabt, hatte Vorgesetzte, Freunde und Mentoren, die mich auf meinem Weg unterstützt haben. Gleichwohl war ich selbst nie in einem formalen Mentoring-Programm als Mentee. Das gab es zu meiner Zeit noch nicht. Aber meine persönliche Erfahrung, dass es für das berufliche Fortkommen von großer Bedeutung ist, in karriererelevante Netzwerke eingebunden zu sein, ist Grundlage für mein Engagement in Sachen Mentoring.

 

Was erwarten Sie von „Ihren“ Mentees?

Natürlich erwarte ich Verlässlichkeit, Vertraulichkeit, gegenseitigen Respekt und eine proaktive Haltung der Mentees. Es muss klar sein, dass die Mentees für das Mentoring Verantwortung übernehmen und sich nicht zurücklehnen und glauben, dass sie mit dem Mentoring sozusagen automatisch ihre Karriereziele in der Tasche haben. Nicht zuletzt muss die Zeit, die ich für die persönlichen Treffen einbringe, möglichst gut genutzt werden. Ich erwarte entsprechend eine Vor- und ggf. auch Nachbereitung der Termine. Zusammensitzen, um gemeinsam ein Tässchen Kaffee zu trinken, ist nicht meine Vorstellung eines Mentoring-Treffens.

 

Was macht für Sie einen guten Mentor aus und was ist tabu?

Mentoring bedeutet, den Mentees individuelle Anregungen zu geben. Es hilft nichts, die eigenen Erfahrungen oder Entscheidungen eins zu eins auf andere zu übertragen. Karrieren verlaufen unterschiedlich und es gibt keinen „one best way“. Am Ende des Tages müssen die Mentees selbst entscheiden, Verantwortung für ihr Leben und ihre Karriere übernehmen und ihren Weg alleine gehen. Es geht um Hilfe zur Selbsthilfe, nicht um das Schaffen von Abhängigkeiten.

 

Was können „Ihre“ Mentees von Ihnen lernen und was insbesondere konnten Sie Frau Prof. Matthes vermitteln?

Ich denke, dass ich ihr bei der strategischen Planung ihrer Karriere helfen und ihr ein paar Tipps zur Verhandlungsführung mitgeben konnte. Und nicht zuletzt konnte ich ihr die Erkenntnis mit auf den Weg geben, dass in aller Regel Entscheidungen mit Konsequenzen verbunden sind.

 

Was kann Sie veranlassen, auf sich als Mentor, aber auch auf „Ihre“ Mentees stolz zu sein?

Als wir uns 2009 als Mentor und Mentee kennenlernten, war Frau Matthes Nachwuchsgruppenleiterin am Geoforschungszentrum in Potsdam. Mittlerweile ist sie W3-Professorin an der Kieler Universität und dem GEOMAR. Sie hat nicht vergessen, dass sie auf ihrem Weg unterstützt wurde: Auf ihrer Website kann man nachlesen, dass sie als Nachwuchsgruppenleiterin, aber auch im Helmholtz-Mentoring-Programm „In Führung gehen“ gefördert wurde. Darauf bin ich tatsächlich stolz!

PROF. DR. KATJA MATTHES

 

Die Meteorologin wurde 2012 auf eine W3-Professur am Helmholtz-Zentrum für Ozeanforschung Kiel (GEOMAR) und an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel berufen. Davor war die dreifache Mutter u. a. als Leiterin der Helmholtz-Hochschul-Nachwuchsgruppe NATHAN (Quantification of Natural Climate Variability in the Atmosphere-Hydrosphere System with Data Constrained Simulations) am GFZ Potsdam und an der FU Berlin tätig. In dieser Zeit wurde sie in das Helmholtz-Mentoring-Programm für Frauen „In Führung gehen“ aufgenommen und bekam als Mentor Helmholtz-Präsident Prof. Dr. Jürgen Mlynek an die Seite gestellt. Mittlerweile engagiert sich Katja Matthes als Vorsitzende des GEOMAR Women‘s Executive Boards (WEB) selber für die Förderung von Frauen und gibt ihre Mentoring-Erfahrungen gerne weiter.

Frau Prof. Matthes, warum haben Sie sich 2009 einen Mentor gesucht?

Ich hatte vorher bereits an einem Mentoring-Programm für Frauen der drei Berliner Universitäten teilgenommen und sehr positive Erfahrungen für meine Karriereplanung gemacht. Beim Helmholtz-Mentoring wollte ich meine Erfahrungen auf Helmholtz-Ebene ausbauen, da ich zu diesem Zeitpunkt neu in die Helmholtz-Gemeinschaft gekommen war und als Nachwuchsgruppenleiterin in eine neue Rolle schlüpfen musste.

 

Warum haben Sie sich für Prof. Mlynek entschieden?

Es war eine große Ehre, dass mir der Präsident der Helmholtz-Gemeinschaft vorgeschlagen wurde – warum hätte ich das ablehnen sollen? Mit ihm war ich tatsächlich relativ schnell in der Helmholtz-Gemeinschaft vernetzt.

 

Welche Ziele hatten Sie sich für das Mentoring gesetzt und wie haben Sie diese gemeinsam erreicht?

Meine wichtigsten Ziele waren: meine Karriere strategisch zu planen und zu verfolgen; zu einer gesunden Work-Life-Balance zu kommen; zu lernen, „Nein“ zu sagen; in die Führungsrolle als Nachwuchsgruppenleiterin hineinzuwachsen und Einblick in den Arbeitsalltag eines Wissenschaftsmanagers zu erhalten. Während des Mentoring gab es einen regen Austausch über meine Ziele und wie ich diese am besten erreichen würde. Herr Mlynek als mein Mentor gab mir wertvolle Hinweise für Bewerbungs- und Berufungsverhandlungen und er besprach mit mir verschiedene Personalführungsstrategien in der Arbeitsgruppe. Zugleich gab er mir mit Blick auf mein Privatleben auch ganz praktische Tipps, wie zum Beispiel: „Ein Tag pro Woche gehört der Familie.“

 

Wie und in welcher Form fand das Mentoring statt?

Es gab sowohl persönliche Treffen im Büro des Präsidenten als auch am Rande von Helmholtz-Großveranstaltungen, wie dem Neujahrsempfang und der Jahrestagung. Zusätzlich kommunizierten wir per E-Mail und Telefon und zwar auch über das Jahr des Mentoring hinaus.

 

Was erwarten Sie von einem Mentor und inwieweit hat Herr Prof. Mlynek Ihre Erwartungen erfüllt?

Ein Mentor sollte Zeit für meine Anliegen und Ziele haben. Herr Prof. Mlynek hat meine Erwartungen – trotz seines ausgebuchten Terminkalenders – voll und ganz erfüllt. Auch wenn ein Telefontermin immer etwas schwieriger als ein direktes persönliches Gespräch war, hat er mich unterstützt – und er tut dies heute zum Teil immer noch sehr, wofür ich ihm sehr dankbar bin!

 

Wenn Sie im Rückblick auf das Mentoring schauen: Wie haben Sie am meisten davon profitiert?

In einer entscheidenden Karrierephase (Bewerbung auf Vollprofessur, Berufungsverhandlungen) hat mich eine starke Persönlichkeit mit ihrem Rat wertvoll unterstützt und motiviert. Durch das Mentoring-Programm habe ich mich im Rahmen der Helmholtz-Gemeinschaft vernetzen können und ich profitiere immer noch davon.

 

Warum würden Sie anderen (Nachwuchs-)Wissenschaftlern unbedingt empfehlen, am Mentoring teilzunehmen?
Es ist sehr nützlich und hilfreich, in einer Phase, wo Weichen für die Karriere gestellt werden, jemanden an seiner Seite zu haben, der von außen die Lage beurteilt, einen berät und motiviert und eventuell auch Kontakte vermittelt.

CHRISTIAN SCHERF

 

Der Jurist ist seit 2002 kaufmännischer Direktor und Direktoriumsmitglied von DESY (Deutsches Elektronen-Synchrotron) in Hamburg.

Als Mentor bekomme ich die außergewöhnliche Chance, in einem überschaubaren Zeitraum einen hoch qualifizierten, jungen Menschen an meinen Erfahrungen teilhaben zu lassen und umgekehrt. Im Austausch lernt sowohl der Mentee als auch sein Mentor. Von mir können Mentees lernen, wie komplexe Aufgaben und neue Herausforderungen mit hoher Professionalität in einem übervollen Arbeitsalltag bewältigt werden.

 

Ein guter Mentor muss bereit sein, sich auf die Arbeit mit einem Mentee einzulassen. Dies geht am besten in einem offenen Dialog über konkrete Erfahrungen in der Arbeitswelt des Mentors und des Mentees und mithilfe eines gut strukturierten Ablaufs. Ganz wichtig sind eine hohe Vertrauensbasis und Unvoreingenommenheit gegenüber jungen Menschen sowie die Fähigkeit, Anregungen von ihnen in die eigene Arbeit zu integrieren. Eine gute Mentoring-Partnerschaft lebt durch den Austausch. Wenn es gelingt, eine Vertrauensbasis zu schaffen, in der sowohl Rat und Teilhabe als auch beiderseitige Kritik an Verhaltensweisen und möglichen Defiziten geäußert werden können, entsteht im Mentoring-Verhältnis eine Idealsituation.

 

Ich persönlich habe nicht von einem Mentoring-Programm profitiert. Doch während meines Studiums und beruflichen Werdegangs habe ich viele wichtige Persönlichkeiten inoffiziell zu meinen Mentoren gemacht – und in meiner heutigen Leitungsfunktion unterstütze ich derartige Programme.

DR. IRA LEMM

 

Die Molekularbiologin ist seit 2009 administrative Leiterin des Helmholtz-Instituts Mainz beim GSI Helmholtzzentrum für Schwerionenforschung.

Vor sechs Jahren fand für mich eine wichtige berufliche Zäsur statt. Durch meine neue Stelle beim GSI – im Projektteam des neu aufzubauenden Beschleunigerzentrums FAIR – wechselte ich von der Wissenschaft ins Wissenschaftsmanagement. Das neue Aufgabenfeld begeisterte mich, war aber zugleich eine große Herausforderung. Ich war wissenschaftlich gut vernetzt, doch in der neuen Aufgabe war ich ein „Neuling“: Wie würde ich meine neue Aufgabe optimal erfüllen, mir neue Aufgabenfelder erschließen und langfristig Führungsaufgaben übernehmen können? – Das waren Fragen, mit denen ich mich ganz neu auseinandersetzen musste.

 

Das Helmholtz-Mentoring und vor allem mein Mentor kamen in dieser Situation wie gerufen. Ich sah die Chance, meine beruflichen und persönlichen Ziele im Austausch mit Herrn Scherf zu überprüfen und mir so eine Perspektive aufzubauen, die am besten zu meiner Persönlichkeit und meinen Fähigkeiten passt. So haben wir gleich beim ersten Treffen ein Arbeitspaket für die anstehenden 18 Monate erstellt. Dazu zählte u. a., eine Stärken- und Schwächenanalyse und eine darauf aufbauende Zielbestimmung für die kommenden zehn Jahre zu erarbeiten.

 

Kurz nach Beginn des Mentoring bekam ich meine heutige Stelle als administrative Leiterin angetragen. Während dieser Phase konnte ich direkt vom Mentoring profitieren, da ich die in den Sitzungen erarbeiteten Punkte sofort in der Praxis umsetzen und dazu Rücksprache mit meinem Mentor halten konnte.

PROF. DR. JUTTA SCHNITZER-UNGEFUG

 

Die Neurobiologin wurde 2000 zur Generalsekretärin der Deutschen Akademie der Naturforscher Leopoldina – Nationale Akademie der Wissenschaften in Halle (Saale) ernannt.

Das Mentoring-Programm der Helmholtz-Gemeinschaft ermöglicht, motivierte Frauen aus Verwaltung und Wissenschaft auf anspruchsvollere Berufspositionen und Führungsaufgaben vorzubereiten. Das begrüße ich sehr. Ich habe selbst in meinem Leben mit Personen zu tun gehabt, die in ihrer wissenschaftlichen oder wissenschaftspolitischen Karriere sehr viel weiter waren als ich selbst und deren Rat mir ungeheuer geholfen hat. Nennen möchte ich z. B. meine Doktormutter, die vor mehr als 30 Jahren zu den wenigen Frauen gehörte, die einen Lehrstuhl übernommen hatten. Sie hat mir vermittelt, wie wichtig es ist, Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung zu beraten und zu unterstützen.

 

Mein Engagement als Mentorin betrachte ich als eine sehr gut investierte Zeit, denn auch ich lerne von den jungen Kolleginnen, tauche in eine neue Welt ein und entwickle mich im Rahmen eines solchen Mentoring-Programms ebenfalls weiter. Die Mentees wiederum können von mir – neben fachlichen Belangen – vor allem eines lernen: Wenn man ein Stück vorankommen möchte, muss man es auch wollen und bereit sein, es in Angriff zu nehmen. Man muss sich etwas zutrauen, den Weg sehen und nicht nur die Hürden. Die räumt einem keiner beiseite, das muss man schon selbst tun. Aber man kann sich Hilfestellung geben lassen bzw. Tipps und dazu kann einem ein Mentoring-Programm helfen.

DR. INES DOMBROWSKY

 

Die Ingenieurin und Ökonomin leitet seit 2010 die Abteilung „Umweltpolitik und Ressourcenmanagement“ im Deutschen Institut für Entwicklungspolitik (DIE) in Bonn.

Meine Bewerbung für das Mentoring-Programm fiel in eine Phase meines Lebens, in der ich das Bedürfnis verspürte, mich beruflich weiterzuentwickeln. Nach meiner Dissertation hatte ich knapp vier Jahre lang am Helmholtz-Zentrum für Umweltforschung (UFZ) in Leipzig auf Drittmittelbasis ein kleines Team aufgebaut und auch eine Sprecherfunktion im Rahmen der programmorientierten Forschung der Helmholtz-Gemeinschaft inne. Durch meine Teilnahme am Mentoring-Programm erhoffte ich mir, expliziter über Führung nachdenken zu können.

 

Doch dann ging alles ganz schnell: Noch vor Programm-Start gab es ganz unerwartet eine Stellenausschreibung für eine Abteilungsleitung am DIE. Ich erhielt die Stelle und entschied mich, die Herausforderung anzunehmen. Das Mentoring bekam durch die neue Position einen ganz anderen Stellenwert für mich. Ich sah es als Unterstützung an, um in meine neue Aufgabe hineinzuwachsen. Es sollte mir helfen, mich in meiner neuen Rolle wohlzufühlen und ihr gewachsen zu sein. So hatte ich anfangs befürchtet, dass administrative Aufgaben in meinem neuen Job überhand nehmen könnten. Zudem hatte ich das Bedürfnis, meine Entscheidung für Bonn sowie anstehende Herausforderungen in meiner neuen Stelle mit einer erfahrenen Person zu reflektieren. Ich hatte auch nach weiblichen Rollenvorbildern gesucht und war daher sehr froh darüber, mit Frau Schnitzer-Ungefug eine meinen Wünschen entsprechende Mentorin an die Seite gestellt bekommen zu haben.

PROF. DR. DETLEV GANTEN

 

Der Pharmakologe und Molekularmediziner ist seit 2005 Vorsitzender des Stiftungsrats der Stiftung Charité und seit 2009 Präsident des World Health Summit.

Wissenschaftler(innen) und Hochschullehrer(innen) haben das seltene Privileg, mit besonders motivierten jungen Menschen zusammenzuarbeiten, die im Wesentlichen ihre eigenen Interessen verfolgen und sich interessante Probleme überlegen, an denen wir dann gemeinsam arbeiten können. Diese jungen Menschen begleiten zu können, ist eine wunderbare Aufgabe. Das erweitert den Horizont und macht die Zusammenarbeit nur noch interessanter.

 

Als Frau Brinkmann mich am Rande einer Sitzung der Helmholtz-Gemeinschaft fragte, ob ich als Mentor für sie zur Verfügung stünde, überzeugte mich ihre direkte und klare Ansprache sowie die Tatsache, dass sie versucht, ihre wissenschaftliche Karriere mit der Gründung einer Familie zu verbinden. Ich weiß aus eigener Erfahrung: Das ist nicht immer ganz einfach und verdient jedwede Unterstützung.

 

Ein Mentor sollte auf jeden Fall persönliche Sympathie für seinen Mentee empfinden und Freude am Zusammensein und an der Beratung haben. Interesse für das Fachgebiet sollte vorhanden sein, detaillierte wissenschaftliche Kenntnisse sind aus meiner Sicht aber nicht notwendig. Ich sehe es nicht als primäre Aufgabe an, die Karriere eines Mentees durch Intervention bei Vorgesetzten oder bei Bewerbungen zu fördern. Vielmehr scheint mir Hilfe zur Selbsthilfe wichtig, Beratung bei wichtigen Gesprächen und Entscheidungen sowie die persönliche Unterstützung in schwierigen Situationen.

PROF. DR. MELANIE BRINKMANN

 

Die Virologin und dreifache Mutter wurde im November 2012 auf eine Professur an der Medizinischen Hochschule Hannover berufen. Zudem ist sie Nachwuchsgruppenleiterin am Helmholtz-Zentrum für Infektionsforschung.

Auf meinem bisherigen Berufsweg haben mich schon viele Mentor(inn)en begleitet und sie haben meine Karriere stark geprägt – als Berater, Wegweiser, Förderer. Mit dem Helmholtz-Mentoring-Programm kam eine weitere Dimension hinzu: So konnte ich für meine neue Rolle als Führungskraft einer Helmholtz-Nachwuchsgruppe mit Prof. Ganten einen Mentor zurate ziehen, der auf eine sehr erfolgreiche Karriere im Bereich der medizinischen und naturwissenschaftlichen Forschung zurückblicken kann. Ich war von seinem Karriereweg beeindruckt und wollte von ihm erfahren, wie und warum er bestimmte Wege gegangen ist. Mein Ziel war es, Herrn Ganten näher kennenzulernen und von ihm Ratschläge für meine eigene Karriere zu bekommen. Zudem erhoffte ich mir, einen Einblick in seine derzeitigen Tätigkeiten zu erhalten.

 

Gleich bei unserem ersten Treffen gab Herr Ganten mir das Gefühl, dass ich mich jederzeit bei ihm melden kann, um aktuelle Fragen und Probleme zu besprechen – und dies hat er auch im weiteren Verlauf des Mentoring eingehalten. Die Gespräche mit ihm waren für mich ein sehr guter Anstoß, über meine eigene wissenschaftliche Laufbahn zu reflektieren.

 

Im Rückblick kann ich nur Positives sagen: Von einem guten Mentor-Mentee-Matching kann ein Mentee einfach nur profitieren. Ich sehe keinerlei Nachteile, nur Vorteile. Ein guter Mentor ist für mich von unschätzbarem Wert.

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