Das Potenzial ist noch längst nicht ausgeschöpft

Mentoring-Programme gelten als bewährtes Instrument, um die Gleichstellung in den Wissenschaftsinstitutionen voranzutreiben. Allerdings liegen bisher keine zuverlässigen Daten dazu vor, inwieweit sie dazu beitragen, den Frauenanteil in Führungspositionen nachhaltig zu erhöhen. Eine Standortbestimmung.

| Von Dr. Christine Kurmeyer

DR. CHRISTINE KURMEYER

Die Gründungsvorsitzende des Forum Mentoring e.V. und Beiratsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Mentoring e. V. ist hauptberuflich als Zentrale Frauen- und Gleichstellungsbeauftragte an der Charité - Universitätsmedizin Berlin tätig. Sie ist Autorin des 2012 veröffentlichten Buches „Mentoring – Weibliche Professionalität im Aufbruch“ (Springer VS, Wiesbaden 2012; 272 Seiten, ISBN 978-3-531-19305-2).

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Die Erfolgsgeschichte des Mentoring setzt sich stetig fort. Als individuelles Instrument zur Förderung von Nachwuchswissenschaftlerinnen in den Strukturen von Hochschulen und Forschungseinrichtungen ist es mittlerweile anerkannt und vielfach auch institutionalisiert.

 

Aber warum ist gerade Mentoring als Programm für Gleichstellung so ein Erfolg beschieden? Mentoring hat eine Diskussion und einen Bewusstwerdungsprozess angeregt, der es ermöglichte, über scheinbare Selbstverständlichkeiten zu sprechen, unterschiedliche Einstellungen zu diskutieren und darüber zu neuen Lösungen zu finden. Exemplarisch sei hier nur eine kurze Sequenz angeführt, die bei einem Netzwerktreffen von Mentees aus einem Mentoring-Programm für Postdoktorandinnen der Charité – Universitätsmedizin Berlin von einer Nachwuchswissenschaftlerin berichtet wurde. Angeregt von den Begegnungen und Diskussionen mit der Mentorin und den anderen Mentees, thematisierte sie die mögliche Arbeitsverteilung im Falle der Familiengründung mit ihrem Partner – einem gleich qualifizierten Nachwuchswissenschaftler in ähnlicher Position wie sie selbst. Sichtlich erschüttert erzählte sie, dass er bei dieser Gelegenheit äußerte, es wäre doch selbstverständlich, dass sie nach der Geburt eines Kindes zu Hause bleibt, und zwar auch einige Jahre. Im Nachhinein war sie sehr froh, dass sie diesen kontroversen aber letztlich doch erfolgreichen Streit glücklicherweise im Vorfeld der Familiengründung führen konnte. „Gut, das wir darüber geredet haben ...“ Das klingt so einfach, ist es aber offensichtlich doch nicht.

 

Karrierehemmnis kulturelle Leitbilder

 

Offensichtlich haben die Debatten über geschlechtergerechte Arbeitsteilung der vergangenen Jahre ermüdet und im privaten Raum dazu geführt, dass über diese Themen nicht mehr so intensiv gestritten wird. Denn vielfach sind es die immer noch bestehenden kulturellen Leitbilder und die daraus resultierenden Strukturen in der Arbeitswelt, die karrierewilligen Frauen den Weg verstellen.

 

Die Soziologin und Präsidentin des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung Prof. Dr. Jutta Allmendinger konstatierte 2010 dazu in ihrer Studie über Frauenkarrieren, dass die Vorstellungen über die Erwartungen des jeweils anderen Geschlechts doch erheblich konservativ sind: Die jungen Frauen denken, Männer sind nur auf Status und Prestige aus. Und die jungen Männer denken, dass die gleichaltrigen Frauen nur Familie wollen. Mehr Gespräche sind anscheinend dringend notwendig!

 

Aber auch in den Köpfen der sogenannten Gate-Keeper der gläsernen Decke ist noch viel zu tun. So stellte noch vor zwei Jahren ein Hochschulprofessor, der seine Mentee ein Jahr lang begleitet hatte, erstaunt fest, dass „seine“ Mentee vor ungeahnten Problemen und Vorurteilen stand, weil sie ein Kind hatte, und ihr Vorgesetzter sie deswegen nicht zu einem Kongress schicken wollte. In diesem Fall genügte ein informelles Telefongespräch zwischen Kollegen, um die Situation zugunsten der Mentee zu klären. Aber gerade bei männlichen Mentoren ist die Lernkurve hinsichtlich der Kompetenzen der engagierten Nachwuchswissenschaftlerinnen oft enorm. Sie erkennen, wie wertvoll es ist, diese Potenziale zu fördern. Manchmal bedarf es dazu nur einer Revision der eigenen Vorurteile, aber Mentorinnen und Mentoren können auch kreative Lösungen bei der Gestaltung von Arbeitsverhältnissen und Aufstiegsmechanismen unterstützen. Die „gläserne Decke“ in den Köpfen, wie sie der Soziologe und Gleichstellungsexperte Prof. Dr. Carsten Wippermann noch 2011 beschrieben hat, ist immerhin durchlässiger geworden.

 

Drei Säulen für die Qualitätssicherung

 

Damit dieser Lernprozess stattfinden kann, sind bestimmte Rahmenbedingungen notwendig. Seit 2006 wird von verschiedenen Seiten daran gearbeitet, Qualitätskriterien für Mentoring-Programme zu erstellen. Diese beziehen sich auf die grundlegenden drei Säulen, die allen Programmen gemein sind: die Mentoring-Beziehung, die institutionelle Verankerung und das Rahmenprogramm.

• Kernstück des Mentoring ist die Zusammenführung der Personen im sogenannten Matching. Hier ist es besonders wichtig, die Interessen und Zielsetzungen der Beteiligten möglichst präzise aufeinander abzustimmen und sowohl den Mentees als auch Mentorinnen und Mentoren gute Leitlinien mit auf den Weg zu geben für die Kommunikation.

• Eine verlässliche institutionelle Verankerung dient der Gewährleistung des reibungslosen Schnittstellenmanagements zwischen den Beteiligten, der angemessenen Öffentlichkeitsarbeit und der allgemeinen Koordination.

• Im Rahmenprogramm von Workshops, Seminaren oder informellen Treffen zur Vernetzung der Mentees werden Soft Skills vermittelt, aber insbesondere auch der aktive Vernetzungsprozess vorangetrieben.

 

Die bisherigen Erfolge dieser strategischen Förderung sind nicht zuletzt in diesem letzten Segment deutlich spürbar. Schon heute kann registriert werden, dass ein wesentlicher Effekt der gemeinsamen Teilnahme an einem Mentoring-Programm bei den Mentees zu einem wichtigen Netzwerk geworden ist, in dem sie Bestätigung sowie eine Reflektions- und Austauschplattform finden. Evaluationen sind nützlich, reflektieren in erster Linie jedoch nur die Güte der Seminare und der Organisation des Mentoring-Programms. Langfristige Auswirkungen auf die Erhöhung des Frauenanteils in Führungspositionen lassen sich erst zukünftig präzise messen in Langzeiterhebungen über den dauerhaften Verbleib ehemaliger Mentees.

 

Dennoch genießen Mentoring-Programme bereits eine hohe Akzeptanz bei drittmittelgebenden Institutionen, wie zum Beispiel der Deutschen Forschungsgemeinschaft und dem Bundesforschungsministerium. Auch ohne die quantitative, statistische Beweisführung hat sich Mentoring als Instrument der Förderung des weiblichen wissenschaftlichen Nachwuchses als wirksam erwiesen. Dies liegt unter anderem auch daran, weil die Mechanismen in Wissenschaft und Forschung nach wie vor eine Basis in der individuellen Kreativität haben. Innovative Fragestellungen und Lösungsideen können nur dann generiert werden, wenn möglichst vielfältige Perspektiven mit einbezogen werden. Mentoring-Programme ermöglichen, dass die Kompetenzen aus anderen Lebenszusammenhängen, zum Beispiel denen von Frauen, in zukünftige Forschungskonzepte einfließen können.

 

Zahlreiche Programme wurden bereits als Teil der Nachwuchsförderung verstetigt. Aber selbst bei bestem Willen werden in Zeiten knapper Kassen Mittel gestrichen und Programme können nicht mehr durchgeführt werden. Doch noch längst ist bei einem durchschnittlichen Frauenanteil in den Professuren oder Leitungspositionen in Wissenschaft und Forschung zwischen 10 und 20 Prozent das Potenzial der vorhandenen Kompetenzen nicht ausgeschöpft. Es braucht also noch verstärkte weitere Bemühungen, damit Mentoring hier seine volle Wirksamkeit entfalten kann. Strukturelle Veränderungen hinsichtlich der Arbeitsbedingungen, der Führungskompetenz, der Vertragsregelungen sowie der Vereinbarkeit von Wissenschaft und Familie für beide Geschlechter müssen etabliert werden. Und ganz wichtig: Langfristige Lerneffekte im sozialen Umfeld bedürfen der institutionellen Unterstützung durch lebendige Rollenvorbilder, um schließlich auch gesellschaftliche Denkmuster und Strukturen kreativ zu öffnen für neue und nachhaltig wirksame Wege in der Forschung.

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