Change Management: Veränderungen schafft man nur gemeinsam

| Von Veronika Renkes

Auch Wissenschaftseinrichtungen müssen sich Veränderungsprozessen professionell stellen. Für die Verantwortlichen bedeutet dies, dass sie mit langem Atem, viel Fingerspitzengefühl und großem Kommunikationsgeschick den Change-Prozess vorbereiten und steuern und dabei vor allem die betroffenen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler frühzeitig und ausreichend mit einbinden.

 
Der Wandel vieler Rahmenbedingungen stellt die Helmholtz-Gemeinschaft wie andere Wissenschafts- und Forschungsorganisationen vor die Notwendigkeit, sich mit Fragen der organisationalen Veränderung auseinanderzusetzen. Vor allem geht es darum, die Problemlösefähigkeit einer Organisation zu erhöhen, um auf neue Anforderungen flexibler und schneller reagieren zu können. „Wir wollen die Dynamik bei Helmholtz forcieren, indem wir unsere Forschungsprogramme weiterentwickeln, unsere Governance effizienter gestalten und unsere Systemkompetenz ausbauen“ betont Prof. Dr. Otmar D. Wiestler, Präsident der Helmholtz-Gemeinschaft, in seiner Agenda 2016–2020. Diese Veränderungsprozesse werden meist als Change Management bezeichnet. Gemeint sind damit Aktivitäten zur Steuerung und Gestaltung von geplanten Veränderungsprozessen.

Den Change-Prozess professionell angehen

Keine Organisation komme heutzutage darum herum, sich den daraus resultierenden Herausforderungen zu stellen und die notwendigen Veränderungen anzugehen, wissen Dominik Egloff und Dr. Yvonne Bogenstätter, Experten für Change Management in Expertenorganisationen und Partner beim Züricher Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung. Für Forschungsinstitutionen und Hochschulen sind Veränderungsprozesse eine besondere Herausforderung, deshalb ist auch hier ein professionelles Change Management notwendig. Denn diese Expertenorganisationen werden primär von den Experten und Expertinnen gemanagt. Zentrale Funktionen, wie zum Beispiel Personalentwicklung, Finanzen und betriebswirtschaftliche Leitung dienen in diesem Organisationsverständnis primär als Support für die Expertinnen und Experten. Oft ist ihre Loyalität gegenüber der Profession stärker ausgeprägt als gegenüber der Institution (siehe auch Interview Prof. Dr. Schumacher). Dies macht die Gestaltung von Veränderungsvorhaben besonders interessant und herausfordernd. Besonders wichtig ist es, die Betroffenen sowohl bei der Analyse des Ist-Zustandes als auch bei der Erarbeitung von Lösungen einzubeziehen. So zeigen Erfahrungen mit Change Management Prozessen: Durch eine starke Beteiligung der Organisationsmitglieder wird nicht nur eine breite Akzeptanz und erfolgreiche Umsetzung der angestrebten Veränderungen möglich, sondern auch nachhaltige Lernprozesse mit Entwicklungen bei den Beteiligten erwirkt.

Strategisch gut führen

Zentral ist neben der breiten Abstützung auf einer systematischen Analyse und dem gezielten Miteinbezug die konsequente Haltung der obersten Führung, wissen die Schweizer Organisationsexperten. Die Führung müsse sich des Anliegens mit Überzeugung persönlich annehmen und kommunizieren, immer und immer wieder. Und es geht um die Ressourcenfrage: In Wissenschaftseinrichtungen bezieht sich das vor allem auch auf den Faktor Zeit. Denn Veränderungen muss die notwendige Zeit eingeräumt werden, damit sie realistisch geplant und umgesetzt werden können und damit alle Beteiligten sich ausreichend mit den anstehenden Veränderungen auseinandersetzen können.

Geduldig unpopuläre Prozesse begleiten

Während technologische Neuerungen oft rasch zu einer Anpassung führten, da sie als zentral für die Profession erachtet werden, stießen ökonomische, gesellschaftliche oder politische Ursachen für Veränderungen oft auf wenig Verständnis bei Wissenschaftlern– so die Beobachtung von Dominik Egloff. Aus seiner Sicht ist einer der Gründe dafür: „Diese Aspekte nehmen in der Wertehierarchie oft keinen hohen Stellenwert ein und können von den Expertinnen und Experten nicht kontrolliert und entschieden werden. Deshalb ist es wichtig, diese Themen, auch wenn sie unpopulär sind, regelmäßig und aktiv zu thematisieren und die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler mit in die Verantwortung zu nehmen, damit neben dem Problemkonsens auch der Handlungsdruck für die Expertinnen und Experten nachvollziehbar wird.“
 
Die besonderen Herausforderungen kennen

Wissenschaftler verstehen sich in erster Linie nicht als Teil ihrer Organisation. Sie betrachten diese vielmehr als „Rahmen“, der dazu da ist, sicherzustellen, dass sie ihre Expertentätigkeit, die im Fokus steht, möglichst gut ausüben können. Entsprechend werden Aufgaben oder gar Projekte organisatorischer Natur, welche nicht direkt fachbezogen sind, oft als „nicht wichtig, da nicht fachbezogen“ oder gar als „Zeitverlust“ angesehen, da sie einen Aufwand bedeuten, welcher sie vom Ausüben der direkten Expertentätigkeit abhält – so die Erfahrung von Dr. Yvonne Bogenstätter. Zentral sei deshalb die Schaffung eines Problemkonsenses, sodass die Notwendigkeit der Veränderung von den betroffenen Expertinnen und Experten als solche erkannt und akzeptiert wird, betonen die Schweizer Forscher. Und nicht zuletzt sei die Kommunikation entscheidend, vor allem auch die individuelle und informelle. Vielen Expertinnen und Experten genüge es nicht, über eine Mail oder eine schöne Powerpoint-Präsentation informiert zu werden. Sie suchen die persönliche Dialektik mit den Entscheidungsträgern. Dies erfordere viel Aufwand und Energie von den verantwortlichen Führungspersonen, der sich jedoch lohne, weiß Egloff auch aus eigener Erfahrung als Leiter einer Wissenschaftsorganisation.

Entscheidende Schlüsselpersonen einbinden

Die Schweizer Experten empfehlen, bereits in der Analysephase kritische Schlüsselpersonen zu identifizieren und einzubinden und Führungspersonen in der Kommunikation zu unterstützen. Denn typisch für Wissenschaftsorganisationen sei die Doppelrolle von Führungsfunktion und Fachexpertise vieler Entscheidungsträger. Bei Wissenschaftlern ist die Identifikation mit der Profession oft stärker ausgeprägt als die Loyalität mit der Institution. Das kann zum Hindernis in der Umsetzung von Veränderungen werden, etwa wenn Kollegen derselben Profession sich gegen ein Veränderungsprojekt wehren und bei den Führungskräften an die Solidarität und die gemeinsamen Werte appellieren. Dies könne zu Verzögerungen und zu Veränderungen der Prozessausrichtung oder -planung führen. Im Extremfall könnten einmal getroffene Entscheidungen sogar umgestürzt und das Projekt grundsätzlich infrage gestellt werden.

Sensibel kommunizieren und agieren

Typisch sei der Fehler – und das gelte nicht nur in Wissenschaftseinrichtungen –, über Mails zu kommunizieren, statt sich dem persönlichen Austausch zu stellen. Gerade Expertenorganisationen hätten die Tendenz, alles auf der sachlichen Ebene zu diskutieren. Wenn aber emotionale Ängste oder Widerstände in (pseudo-)sachliche Argumentationen „verpackt“ sind, nütze die Diskussion wenig, wissen die Psychologen Bogenstätter und Egloff. Ganz wichtig sei zu verstehen, dass jede Veränderung nicht nur eine sachliche, sondern auch eine emotionale Komponente hat. Einen Veränderungsbedarf rational zu verstehen, bedeute noch lang nicht, ihn emotional auch zu akzeptieren. So können zum Beispiel Diskussionen bezüglich der eingesetzten Methoden in der Analyse auch zu „Substituierungsdiskussionen“ werden und ein Ausdruck von Widerstand sein. Es mache dann wenig Sinn, sich darauf einzulassen. Vielmehr sollte die Situation gezielt auf die Hintergründe des Widerstandes hinterfragt und konkret angegangen werden.
Eine entscheidende Rolle spielt die organisationskulturelle Ebene der Zusammenarbeit. Diese dürfe nicht vernachlässigt werden. Denn neue Strukturen und Prozesse seien zwar relativ schnell definiert, umgesetzt seien sie aber erst, wenn sie auch gelebt werden. Und in neu zusammengestellten Teams müssen zunächst Rollen, Werte und Normen wieder neu definiert werden. Wenn der Prozess dafür gestaltet und begleitet wird – etwa durch Klärung gegenseitiger Erwartungen, Rollendefinitionen oder Verantwortlichkeiten – gehe das viel einfacher – haben Dominik Egloff und Dr. Yvonne Bogenstätter beobachtet.

Und nicht vergessen: jede Organisation ist anders

Für das Change-Management gibt es kein Patentrezept oder einen Werkzeugkasten von standardisierten Maßnahmen. Denn besonders für Veränderungsprozesse in Expertenorganisationen gilt: jede Organisation ist sehr unterschiedlich, hat eine eigene Kultur, ihre eigene Geschichte und bewegt sich in ganz spezifischem Kontext. Dies zu berücksichtigen ist für das Gelingen von entscheidender Bedeutung. Die Gestaltung des Veränderungsprozesses muss daher den individuellen Gegebenheiten der Organisation sowie deren Umwelt angepasst werden – da sind sich Experten wie Dominik Egloff und Dr. Yvonne Bogenstätter einig.

Die Statementgeber

Dominik Egloff und Dr. Yvonne Bogenstätter
Die Psychologen sind Experten für Change Management in Expertenorganisationen, Strategie-, Organisations- und Führungsentwicklungsprozessen. Beide sind Partner beim Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung, Zürich.

Kontakt: 
dominik.egloff(at)iafob.ch
yvonne.bogenstaetter(at)iafob.ch

Druck-Version

Kontakt

    • Kommunikation und Außenbeziehungen
    • Helmholtz-Geschäftsstelle
  • Photo of Roland Koch
    • Roland Koch
    • Pressesprecher / Stellv. Bereichsleiter Kommunikation und Außenbeziehungen
  • Photo of Annette Doerfel
    • Annette Doerfel
    • Pressereferentin/ Wissenschaftsredakteurin
      Helmholtz-Gemeinschaft
  • Photo of Martin Trinkaus
    • Martin Trinkaus
    • Online-CvD
      Helmholtz-Gemeinschaft
  • Photo of Elena Hungerland
    • Elena Hungerland
    • Online-Redakteurin
      Helmholtz-Gemeinschaft
  • Photo of Henning Krause
    • Henning Krause
    • Social Media Manager
      Helmholtz-Gemeinschaft

Wissenschaft im Dialog & die Wissenschaftsjahre

"Wissenschaft im Dialog" ist eine Gemeinschaftsinitiative der großen deutschen Wissenschaftsorganisationen mit Unterstützung vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF).

In den Wissenschaftsjahren, die zu einem wissenschaftlichen Schwerpunktthema vom Bundesforschungsministerium alljährlich ausgerufen werden, ist die Helmholtz-Gemeinschaft besonders engagiert.