Interview mit Prof. Dr. Dr. h.c. Georg Teutsch

„Ein Hort stetiger fachlicher Erneuerung“

Herr Prof. Teutsch: Als Sie 2004 die Wissenschaftliche Geschäftsführung des UFZ übernahmen, hatten Sie sich unter anderem zum Ziel gesetzt, das UFZ auf neue wissenschaftliche Erfordernisse und administrative Rahmenbedingungen auszurichten. Sie haben das UFZ dann zu einem internationalen Kompetenzzentrum für integrierte Umweltforschung mit innovativen wissenschaftlichen Infrastrukturen umgewandelt. Welche  Vision hatten Sie damals und wie hat diese Ihnen dabei geholfen, die Veränderungen am UFZ in Gang zu setzen?

Die Vision war, aufbauend auf den vorhandenen Kompetenzen durch gezielte Rekrutierung diese deutlich zu erweitern, die strukturelle Flexibilität durch Ersetzen der großen Einheiten (Sektionen) durch kleinere und flexiblere Departments zu erhöhen und durch Fokussierung auf wenige wichtige Themen das Forschungsprofil deutlich zu stärken.

Warum war ein Wandel am UFZ notwendig, was musste sich warum ändern?

Das UFZ war mit dem Mandat gestartet, speziell in die mitteldeutsche Region zu wirken und die vielfältigen Umweltsanierungsprozesse wissenschaftlich zu begleiten. Dies hat es auch die ersten 15 Jahre erfolgreich getan. Dann aber musste ein sehr viel stärker auf globalen Wandel und Klimawandel orientiertes Forschungsportfolio entwickelt werden, um national und international wettbewerbsfähig zu sein.

Woran haben Sie damals die Notwendigkeit (welcher) Veränderungsprozesse erkannt?

Das Erkennen der notwendigen inhaltlichen Umorientierung war das Einfachste und erfolgte im Diskurs mit den führenden Wissenschaftlern des UFZ sowie dem wissenschaftlichen Beirat und externen Beratern und Gutachtern. Die richtigen Maßnahmen zur Umsetzung auszusuchen und die Mitarbeiter dafür zu gewinnen, war schon ein deutlich anspruchsvollerer Prozess. Das Ganze fand ja nicht statt, indem man einfach einen „reset“ verordnet, sondern parallel zum laufenden Betrieb, mit einem POF- und Drittmittel-Wettbewerb, mit kompetitiven Rekrutierungen und natürlich mit Überzeugungsarbeit in den zuständigen Aufsichts- und Beratungsgremien.

Wie haben Sie die damals die zu verändernden Rahmenbedingungen und Prozesse identifiziert?

Ehrlich gesagt stand am Anfang nur der allgemeine Wunsch, aus dem lokalen Matador einen internationalen Champion zu machen. Die verschiedenen schlauen Köpfe haben mir stets geraten, nach dem Motto „structure follows content“ zunächst die neuen Inhalte klar festzulegen und dann erst die Struktur zu entwickeln. Ich bin dem nicht gefolgt, weil ich mir sagte, dass ich schlecht über viele der neuen Inhalte sprechen kann, wenn die neuen Köpfe noch nicht an Bord sind. Deshalb haben wir erst mit den vielen neuen Departments die strukturellen Voraussetzungen geschaffen, um neue talentierte Leute zu rekrutieren (inzwischen über 30 gemeinsame Berufungen), um dann gemeinsam mit den neuen und den bereits vorhandenen Experten die neuen Inhalte zu definieren. Wir haben somit die Kette „Restructuring-Recruitment-Refocussing“ durchdekliniert und es sieht so aus, dass es wohl richtig war. Das UFZ hat heute ein ungewöhnlich breites, aber gut strukturiertes und vom wissenschaftlichen Niveau herausragendes Forschungsportfolio, um das uns viele beneiden. Und wir haben in unserer Strategie 2025+ sehr klare, für die nächsten zehn Jahre definierte Ziele und diese werden von der breiten Mehrheit der Wissenschaft im UFZ getragen.
 
Wie waren die Reaktionen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, was hat Sie besonders überrascht?

Die Reaktionen waren mit wenigen Ausnahmen sehr positiv. Da habe ich auf ein positives Betriebsklima am UFZ aufbauen können. Die Herausforderungen wuchsen allerdings mit fortschreitender Veränderung. Die Restrukturierung lief praktisch problemlos, die große Rekrutierungswelle auch. Das Refokussieren, sprich die Notwendigkeit, sich dann gemeinsam auf wenige große Umweltprobleme zu konzentrieren, war die größte Herausforderung. Warum soll ein erfolgreicher Departmentleiter, der sehr gut publiziert und sehr gute Drittmittelprojekte auf seinem ureigenen Spezialgebiet hat, auf etwas zugunsten übergeordneter, zunächst weniger leicht zu honorierender UFZ-Ziele verzichten? Wir haben deshalb eine stringentere Struktur mit verantwortlichen Themenbereichsleitern eingeführt, die sich zum Ziel gemacht hat, die Fähigkeiten zu stärken, diese höher hängenden Früchte zu ernten. Das UFZ ist wahrscheinlich eine der ganz wenigen Forschungsinstitutionen weltweit, die sich auch strukturell diesen großen integrierten Synthese-Themen effizient widmet, ohne an wissenschaftlicher Detailsubstanz zu verlieren. Ohne diese Fähigkeiten ist eine wirklich überzeugende Umweltforschung meiner Einschätzung nach aufgrund der intrinsischen Vielschichtigkeit realer Probleme nicht gut betreibbar. Nur Prozesse im Detail beschreiben und messen ist nicht ausreichend. Und nur große Globalmodelle zu betreiben, reicht auch nicht. Es kommt auf die geschickte Mischung an.

Mit welchen Arten des Widerstandes wurden Sie konfrontiert und wie sind Sie diesen begegnet?

Wie bereits erwähnt, war einerseits die manchmal mangelnde Flexibilität der in ihren Disziplinen besonders Erfolgreichen zu überwinden. Andererseits hat man bei diesen Kollegen auch die besten Chancen, für die anspruchsvolle interdisziplinäre Arbeit zu werben. Anders als mancher behauptet, bin ich der Meinung, dass neue innovative Ansätze konzeptioneller Art nicht von Doktoranden und jungen Postdocs, sondern von erfahrenen und besonders erfolgreichen Wissenschaftlern kommen sollten, die eher fortgeschritten in ihrer Karriere Lust dazu bekommen, ihre angestammten Gebiete zu verlassen und dabei natürlich auch bereit sind, mehr zu riskieren als jemand am Anfang seiner Karriere. Wir müssen allerdings auch Anreize schaffen, damit dieser Prozess stattfindet.

Was waren die Voraussetzungen dafür, dass ein Wandel am UFZ erfolgreich implementiert werden konnte und sich das UFZ auch heute stetig weiterentwickelt?

Die Voraussetzungen waren grundsätzlich ganz gut. Insbesondere der erste Aufsichtsratsvorsitzende hat mich am Anfang sehr ermuntert und damit den Grundstein gelegt für den Veränderungsprozess. Ansonsten war es notwendig, so etwas wie eine gewisse finanzielle Reserve zu haben, die in früheren Jahren vorhanden war. Ich habe immer gesagt; es braucht 5 Prozent freie Mittel, um Dinge in absehbarer Zeit verändern zu können. Heute sind die Mittel nicht mehr ohne weiteres vorhanden und vor allem die Entscheidungsfreiheiten der Vorstände sind inzwischen durch die deutlich gewachsene „Kontrollitis“ der Aufsichtsgremien stark eingeschränkt bzw. die Umsetzung erheblich verlangsamt worden.

Wenn Sie zurückblicken: Hat der Change-Management-Prozess die Kultur und die Struktur des UFZ beeinflusst? Wenn ja, wie?

Natürlich hat der Prozess die Kultur beeinflusst. Es sind sehr viele neue Leute ans UFZ gekommen. Wir haben die Mitarbeiterzahl in dieser Zeit, insbesondere durch Drittmittel, aber auch durch viele Gäste und Stipendiaten verdoppelt. Wir sind deutlich internationaler geworden. Es sind im Gegensatz zu früher nicht nur die zehn Sektionsleiter als Wissenschaftler nach außen gut sichtbar, sondern wohl mehr als 50 ausgewiesene Persönlichkeiten. Wir haben über 30 gemeinsam berufene Professoren und publizieren inzwischen 7 Prozent unserer Veröffentlichungen in der internationalen Spitzengruppe (Science & Nature Publ. Group etc.). Dabei sind die in den ersten Jahren geschaffenen mehr als 30 Departments die fachliche Heimat geblieben und ein Hort stetiger fachlicher Erneuerung.

Wenn Sie Ihre Erfahrungen für Kollegen, die vor einem Change-Management-Prozess stehen, zusammenfassen wollten: Wie sollte man Veränderungsprozesse an Forschungszentren kommunizieren und wie sollte man die betroffenen Interessengruppen in den Change-Prozess einbinden?

Man muss möglichst früh, möglichst konkret sagen, was man vorhat und sich auch den Diskussionen stellen. Die Partizipation ist sehr wichtig, sollte allerdings auch ihre Grenzen haben. Man muss zudem erklären, warum man auf bestimmte Dinge nicht eingeht, und es nicht jedem recht machen wollen. Als Geschäftsführer muss man klar die Verantwortung für den Gesamtprozess übernehmen, dann sind die Beharrungskräfte eher beherrschbar.

Und wie können betroffene Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler für Veränderungsprozesse motiviert werden?

In einem Forschungsunternehmen sind es u. a. die Wissenschaftler auf allen Ebenen, die mitzunehmen sind. Natürlich konzentriert man sich zunächst auf die führenden Köpfe, darf aber die anderen nicht vergessen. Wissenschaftler kann man insbesondere mit besseren Chancen für ihre Forschung ködern und an ihrem Ehrgeiz appellieren, national und international im Wettbewerb gut abzuschneiden. Es darf nicht das Projekt des Geschäftsführers sein, sondern das vom Geschäftsführer verantwortete Projekt, das den Wissenschaftlern im Zentrum bessere Chancen verschafft. Und das muss man glaubwürdig und auch konsequent vertreten. Die größten Widerstände gegen Veränderung kommen wie zu erwarten von den eher Schwächeren; denen muss man versuchen, die Ängste zu nehmen, was allerdings nicht immer und überall gelingt.

Das Interview führte Veronika Renkes.

Zur Person:
Prof. Dr. Dr. h.c. Georg Teutsch

ist Wissenschaftlicher Geschäftsführer des Helmholtz-Zentrums für Umweltforschung – UFZ in Leipzig; ehemaliger Vizepräsident der Helmholtz-Gemeinschaft und u.a. Mitglied des Forschungsbeirats des DBFZ, im Wissenschaftlichen Beirat des Potsdam-Institutes für Klimafolgenforschung, der Sächsischen Akademie der Wissenschaften zu Leipzig und der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften.

Kontakt:
georg.teutsch(at)ufz.de
(Sekretariat: andrea.gauvin(at)ufz.de)

Lesetipps zum Thema "Change Management"

• Doppler, K. & Lauterburg, C. (2008). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt: Campus.
Ein Grundlagenwerk mit vielen Beispielen und konkreten Tipps

• Frei, F. (2006): Voodoo-Management – Reflexionen zum Wandel und zur Führung. Berlin: Leutner-Verlag.
Eine spannende, kritische Reflexion zur Führung im Wandel. Sehr lesenswert für alle, die mit Veränderungen zu tun haben oder davon betroffen sind.

• Glasl, F. & Lievegoed, B. (2004). Dynamische Unternehmensentwicklung. Grundlagen für nachhaltiges Change-Management. Bern: Haupt.
Auf der Grundlage der Systemtheorie basierendes Werk, welches die Nachhaltigkeit von Veränderungen in den Fokus stellt. Gerade für Wissenschaftsinstitutionen interessant.

• Janes, A., Prammer, K. & Schulte-Derne, M. (2001). Transformationsmanagement. Organisationen von innen verändern. Wien: Springer.
Das Buch zeigt anhand von drei konkreten Beispielen (leider nicht Wissenschaftsinstitutionen) unterschiedliche Wege des Change auf.

• Strohm, O. & Fischer, D. (1999). Veränderungsprozesse im Spannungsfeld von Mensch, Technik und Organisation. Schweizerische Technische Zeitschrift, 7-8, 76-79.
Ein Artikel, welcher insbesondere die Herausforderung aber auch die Notwendigkeit der Verbindung von Mensch, Technik und Organisation aufzeigt.

• iafob (Hrsg.) (2016). Unternehmensgestaltung im Spannungsfeld von Stabilität und Wandel. Neue Erfahrungen und Erkenntnisse, Band II. Zürich: vdf Hochschulverlag.
Das Buch ist eine Mischung aus Grundlagenartikeln, Forschung und Fallbeispielen, auch aus Expertenorganisationen.

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