Im Gespräch mit ... Prof. Dr. Thomas Schumacher

Sprechen wir über Change Management mit Prof. Dr. Thomas Schumacher, Trainer in der Helmholtz-Akademie für Führungskräfte; Partner der osb international.

| Interview: Veronika Renkes

„Change Management gehört heute zur Kernaufgabe von Führungskräften“

Zur Person:
Prof. Dr. Thomas Schumacher
ist Partner der osb international, Forschungsprogrammleiter an der Universität St. Gallen, Co-Editor der Zeitschrift Organisationsentwicklung und hat seit 2015 eine Professur für Organisation und Führung an der Katholischen Hochschule Freiburg inne. Für die Helmholtz-Akademie für Führungskräfte leitet der studierte Diplom-Kaufmann und Psychologe die Programme auf der Ebene der Top und Senior Executives.

Kontakt:
thomas.schumacher(at)unisg.ch

Herr Prof. Schumacher, was verstehen Sie als Experte unter „Change Management“?

Unter Change Management versteht man übergreifend Ansätze und Maßnahmen, die helfen, die Organisation in ihrer Kommunikation und Kultur, ihren Prozessen und Strukturen zu verändern. Meist geht es dabei entweder um kontinuierliche Veränderungen, wie im Total Quality Management, oder um radikale Veränderungen, wie etwa bei Fusionen, oder um vorausschauende Veränderungen, wie wir sie in Innnovationskontexten antreffen. Change Management gehört heute zur Kernaufgabe von Führungskräften. Hier geht es häufig darum, die Begleiterscheinungen des Wandels zu bewältigen. Verunsicherung, Widerstand und Konflikte werden dabei oft als Hindernisse, nicht aber als notwendige Kommunikationsbedarfe interpretiert. Dabei bieten Change-Prozesse auch eine einmalige Lernkomponente: Man lernt als Einzelner und als Organisation, wie Veränderungen grundsätzlich angegangen werden müssen. Kurt Lewin, der Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie, hat das bereits früh auf den Punkt gebracht: “If you want to learn about an organization, try to change it”.

„Für das Change Management gibt es keine standardisierte Vorgehensweise. Es ist unabdingbar, das Vorgehen von dem jeweiligen Organisationskontext aus zu denken.“

Ist Change Management eine gut definierte Methode mit einem Werkzeugkasten von standardisierten Maßnahmen?

Es gibt im Bereich des Change Managements keinen allgemeingültigen Ansatz und keine standardisierten Vorgehensweisen. Gerade weil die Anforderungen je nach Inhalt und sozialer Situation stark variieren, ist es unabdingbar, das Vorgehen von dem jeweiligen Organisationskontext aus zu denken. Gleichzeitig haben sich systemtheoretisch orientierte Ansätze des Change Managements im Rahmen der zunehmenden Professionalisierung der Führung und Beratung bewährt. Besonders, wenn es darum geht, Veränderungen in und von Organisationen auf den verschiedenen Ebenen – Strategien, Strukturen, Prozesse, Kultur – zu unterstützen und nachhaltige wirksame Ergebnisse zu erzielen.

Warum ist die Thematik „Change Prozesse“ bzw. „Change Management“ für Expertenorganisationen, wie es Wissenschaftseinrichtungen sind, wichtig?

Change Management in Expertenorganisationen ist deshalb besonders wichtig, weil sie drei Besonderheiten aufweisen: Einerseits sind sie verschiedenen Rationalitäten unterworfen, wie u.a. der wissenschaftlichen, ökonomischen und politischen Rationalität. Diese sind gleichermaßen legitim und machen Veränderungsprozesse in Expertenorganisationen deutlich komplexer und widersprüchlicher. Zweitens sind die Machtstrukturen in solchen Organisationen sehr viel fließender und weniger hierarchisch. Es gibt also nicht nur multiple Rationalitäten, sondern auch keine klare Priorisierung zwischen den Rationalitäten. Häufig gibt es auch keine oder nur ambivalente Machtstrukturen, die sicherstellen könnten, dass die eine oder die andere Rationalität dominiert. Drittens – und eng damit verknüpft – erfordert die Arbeit in Expertenorganisationen naturgemäß eine spezielle Expertise. Die Experten wiederum bedürfen einer gewissen Autonomie, um funktionieren zu können. All das macht Change Prozesse in Wissenschaftseinrichtungen besonders voraussetzungsvoll.

Welchen spezifischen Herausforderungen unterliegen Veränderungsprozesse in Expertenorganisationen / Wissenschaftseinrichtungen?

Die spezifischen Herausforderungen von Wandel in Expertenorganisationen liegen vor allem in der Führung und der Kommunikation: Möglicherweise bekommt die Führungskraft einen Wandel durch verschiedene Maßnahmen eingeleitet und kann sicherstellen, dass ihre Ideen implementiert werden. Sehr oft gibt es dann aber eine oder mehrere Gruppen, die nicht zufrieden sind. Das heißt, der Versuch, einen größeren Veränderungsprozess schnell umzusetzen, birgt erhebliche Risiken. Führungskräfte, die sich dessen bewusst sind, haben deshalb im Prinzip zwei Möglichkeiten. Entweder, sie sagen sich „Ich ziehe das durch und gehe dann woanders hin” und jemand anders übernimmt die Führung, wenn der radikale Wandel eingeleitet ist. Oder sie sind bereit zu warten. Dann sollten sie sich aber viel Zeit nehmen und Zuversicht in den langfristigen Wandel der Organisation haben. Es braucht nämlich schnell mal 20 Jahre, um die Routinen kennenzulernen, die richtigen Leute an Bord zu holen und die Organisation Stück für Stück wirklich neu auszurichten. Das ist möglich, geht aber einfach nicht schneller. Das universitäre Umfeld ist ein typisches Beispiel hierfür. Dekane, die radikale Veränderungen einleiten, bleiben in der Regel nicht lange.

Bei Forschern ist die Loyalität in der Regel stärker gegenüber ihrer Profession bzw. ihrem Fach ausgeprägt als gegenüber der Institution/Arbeitgeber/Hochschule/Wissenschafts-einrichtung. Warum macht dies die Gestaltung von Veränderungsvorhaben besonders herausfordernd?

Diese Orientierung an der Profession ist richtig und gut so. Dafür werden die Experten schließlich in die Organisation geholt und daran werden sie gemessen. Gleichzeitig bestehen aber neben dieser professionsbezogenen Rationalität in der Organisation auch andere legitime Rationalitäten. Diese Ambivalenz multipler Rationalitäten erfordert die Entwicklung von individuellen und organisationsweiten Kommunikationsfähigkeiten und -formaten, die zumindest eine Akzeptanz der unterschiedlichen Seiten befördern. Die entsprechenden Formate können dann variieren von informellen Treffen beim Mittagessen bis hin zu organisierten Strategieprozessen.

Gibt es typische Regeln, die bei Veränderungsprozessen in Expertenorganisationen angewendet werden können bzw. unbedingt beachten werden müssen?

Ein entscheidender und leider sehr knapper Faktor in Expertenorganisationen ist Zeit. Ein Institutsleiter rechnete mir kürzlich vor, wie hoch die Opportunitätskosten einer dreitägigen Veranstaltung für ihn seien („In der Zeit könnte ich Drittmittelanträge in x-Millionen Höhe schreiben“). Für gelingende Veränderungen ist trotzdem die conditio sine qua non: sich Zeit nehmen. Das Führungsteam muss sich klar darüber werden, wo es hinmöchte und woran es langfristig unbedingt festhalten will. Es braucht eine Entschiedenheit, den Preis zu zahlen, sich die Zeit zu nehmen und nicht voreilig zu handeln. Außerdem hält jeder Wandel auch unerwartete Konsequenzen bereit. Führungskräfte sollten mit dem Unerwarteten rechnen. Die Dynamik ist nun einmal so, dass es immer etwas gibt, was nicht funktioniert. Deshalb sind ein langer Atem, kontinuierliche Begleitung und das Dranbleiben der Führung unerlässlich.

Wie können und müssen Expertenorganisationen wie etwaWissenschaftseinrichtungen den Change-Prozess strategisch einbinden?

Es geht nicht um die Einbindung des Change-Prozesses. Es geht darum, dass das WARUM der Veränderung vorab gemeinschaftlich geklärt und nachvollziehbar kommuniziert worden ist. Angesichts der hohen Expertise der Beteiligten braucht es dazu einen Dialog auf Augenhöhe. Dieser hilft, die Notwendigkeit und Zielsetzung aus der Perspektive der Gesamtorganisation mit Blick auf deren Zukunftsfähigkeit nachvollziehbar zu machen. Ein solches gemeinsames strategisches Verständnis ist – auch wenn es am Anfang mühsam ist und Zeit kostet – letztendlich die unerlässliche Legitimationsgrundlage für alles, was an teilweise unvorhergesehenen Veränderung und Zumutungen später kommt.

„Nachhaltige Wirkung bei Veränderungen in Organisationen erreicht die Führung nur, wenn der Gestaltungs- und Steuerungswille der Führung selbst für die Organisation offensichtlich und dauerhaft erkennbar wird.“

Was sind typische Führungsfehler in diesem Kontext?

Nachhaltige Wirkung bei Veränderungen in Organisationen erreicht die Führung nur, wenn der Gestaltungs- und Steuerungswille der Führung selbst für die Organisation offensichtlich und dauerhaft erkennbar wird. Organisationen sind darauf trainiert an ihrer Führung zu beobachten, was dieser nachhaltig wichtig ist und was nicht. Darüber hinaus erfordert eine organisationsweite Veränderung eine gute horizontale und vertikale Kooperationsbereitschaft der nächsten Ebenen. Denn sonst werden die Reibungsverluste schnell zu hoch. Diese Kooperationsbereitschaft ist allerdings keine Selbstverständlichkeit, sondern muss immer wieder neu hergestellt werden.

Das Interview führte Veronika Renkes, Journalistin für Bildungs- und Karrierethemen in Berlin. 

Lesetipps von Prof. Dr. Thomas Schumacher zum Thema „Change Management“

Eppler, M. J., Kernbach, S. & Pister, R. A. (2016): Dynagrams – Denken in Stereo: Mit dynamischen Diagrammen schärfer denken, effizienter zusammenarbeiten und klarer kommunizieren. Stuttgart: Schäfer-Poeschel Verlag, 228 Seiten, 19,95 Euro, ISBN: 978-3-7910-3530-7.

„Dynagrams – Denken in Stereo“ ist ein weiterer Angriff auf starre Präsentationsrituale und halbherzige Meinungsrunden zugunsten der Förderung intensiver, interaktiver gemeinsamer Denk­, Entscheidungs­ und Handlungsräume. „Dynagrams“ sind lebende Formate, die die Interaktion benötigen. Hauchen Sie ihnen also Leben ein, indem Sie sie einsetzen. Und: Bevor Sie das nächste Mal voreilig eine Roadmap als Ergebnis eines Workshops deklarieren, werfen Sie einen Blick in dieses Buch.

Schwab, K. (2016): Die Vierte Industrielle Revolution. München: Pantheon Verlag, 241 Seiten, 14,99 Euro , ISBN: 978-3-570-55345-9

Dieses Buch wurde zum Jahrestreffen des Weltwirtschaftsforums 2016 in Davos mit dem fast gleichnamigen Thema „Die vierte industrielle Revolution meistern“ unter intensiver Mitarbeit von mit dem Forum verbundenen internationalen Expertenteams fertiggestellt. Auch wenn möglicherweise nicht alles so eintreten wird, wie geschildert, erhält der Leser durch die Lektüre die Möglichkeit, sich komprimiert darüber zu informieren, wie diese technologischen Entwicklungen unser Leben beeinflussen werden. Sehr zu empfehlen für alle diejenigen, die sich mit den Fakten der anstehenden Entwicklungen und deren Konsequenzen auseinandersetzen wollen.

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