Im Gespräch mit ... Dr. Jörg Habenicht

Sprechen wir über Konfliktmanagement mit Dr. Jörg Habenicht, Trainer in der Helmholtz-Akademie für Führungskräfte

| Interview: Veronika Renkes

"Konflikte werden im Wissenschaftsbereich in ihrer Bedeutung meistens unterschätzt"

Zur Person:
Dr. Jörg Habenicht
ist Management- und Organisationsberater und Partner der osb international in Wien. Für die Helmholtz-Akademie für Führungskräfte ist er in den Programmen „Führung starten“, „Führung übernehmen“, „Führung strategisch gestalten“ und dem Wahlmodul „Gesundheit und Führung“ tätig.
Kontakt:
joerg.habenicht(at)osb-i.com
www.osb-i.com

Herr Habenicht, Sie sind von Hause aus Sportwissenschaftler und Philosoph: Was war der Anlass dafür, dass Sie sich auf das Thema „Personalentwicklung“ und insbesondere „Führungskräfteentwicklung im Wissenschaftsbereich“ spezialisiert haben?

Dr. Jörg Habenicht: Während meiner universitären Ausbildung habe ich über die soziologischen Phänomene im Spitzensport geforscht. Es folgte eine langjährige berufliche Praxis im Spitzensport, bei der ich die Erkenntnisse aus meiner Forschung vertiefen konnte. Das Thema der Personalführung zeigte sich dabei von Beginn an als ein sehr relevantes Feld der Auseinandersetzung. Während meiner dann folgenden Tätigkeit als Berater beschäftigte ich mich zunehmend mit dem universitären, medizinischen Forschungs- und Klinikbetrieb. Hinzu kamen die Herausforderungen, die sich durch die Ausbildung und Betreuung von Diplomanden und Promovierenden ergaben. Diese Erfahrungen und weiterführende Beratungen im Bereich der pharmakologischen Forschung in der Privatwirtschaft haben bei mir den Bezug zu den und auch die Lust auf die Themen „Personal“ und „Führung im Wissenschaftsbereich“ geschärft.

Was finden Sie persönlich so spannend an dem Thema?

Es ist das Spannungsfeld zwischen der Fachorientierung und der notwendigen, zielgerichteten Steuerung sozialer Prozesse, das diesen Bereich für mich, nach wie vor, zu einem faszinierenden Beratungsgebiet macht.

Wie haben Sie sich fachlich darauf vorbereitet, um in diesem Bereich tätig zu sein?

Zu meinem Studium der Sportwissenschaften und der Dissertation in Philosophie und Gruppendynamik habe ich mir das nötige Rüstzeug für die Beratung in mehreren Ausbildungen zu systemischer Beratung erworben. Hinzu kam eine sehr praxisorientierte Ausbildung zum Gruppendynamik-Trainer bei der Österreichischen Gesellschaft für Gruppendynamik und Organisationsberatung (ÖGGO). Dass ich mich mit der Wissenschaftspraxis beschäftigte, ergab sich durch meine Forschungsarbeit sowie diverse universitäre Lehrtätigkeiten und Beratungsprojekte in der wissenschaftlichen Forschung.

Was würden Sie Hochschulabsolvierenden raten, die eine Tätigkeit in der Personal- und Führungskräfteentwicklung im Wissenschaftskontext in Erwägung ziehen: Welche Voraussetzungen sollten sie unbedingt mitbringen?

Neben einer individuellen, wissenschaftlichen Selbsterfahrung (Forschung zum Diplom, zur Dissertation und danach) erachte ich die Sicherheit im Erkennen und Gestalten von sozialen Prozessen für entscheidend, um Wirksamkeit als Führungskraft zu entfalten. Dazu erscheint mir viel weniger die fachliche Qualifikation (die Studienrichtung muss nicht „Psychologie“ sein) als hilfreich. Vielmehr sind es dezidierte Erfahrungen zu Fremd- und Selbstwahrnehmung (Selbsterfahrung, Potenzialeinschätzung, Ausbildungen mit einem hohen Anteil an Coaching, Supervision und Gruppendynamik), die wichtig sind. Auch die Lust im Erkennen und an dem Umgang mit unterschiedlichen individuellen Zugängen zu Themen des Forschungsalltags und eine Faszination für die Bearbeitung von Interessenkollisionen empfehlen sich.

Worin besteht der größte Unterschied zwischen der Personal- und Führungskräfteentwicklung im Wissenschaftsbereich und in der Wirtschaft?

Im Wissenschaftsbereich konzentriert sich sehr vieles rund um das Forschungsthema. Diese Fokussierung findet ihren Ausdruck in dem Wunsch nach erweiterten Erkenntnissen, deren Publikation sowie einer hohen Identifikation mit dem Forschungsthema und der Forschungsstätte. Wirtschaftliche Aspekte haben hier große rahmengebende Bedeutung, bestimmen aber nicht das unmittelbare Handeln. In der Wirtschaft werden die Legitimation für Entscheidungen und die daraus resultierenden Handlungen stark mit monetären Aspekten verknüpft, wobei leistungsbezogene Bezahlung und „Prämienjagd“ im Unterschied zur Wissenschaft als Konsequenz dieser unterschiedlichen Logik angesehen werden können. Im Sinne des Vorhandenseins mehrerer, gleichzeitiger Logiken (Forschung, Lehre, Klinik, Unternehmensziel, Markt, Kundenlogik) zeigen aber Wissenschaft und Wirtschaft viele Parallelen auf. Bei der Dynamik und den Möglichkeiten der Karriereentwicklung wiederum weichen beide deutlich voneinander ab. Ein großer Unterschied liegt auch in der zeitlichen Taktung der Zielerreichung, die vor allem in der Wirtschaft kurzfristigen Überlegungen unterliegt.

Kommen wir auf Ihre tägliche Arbeit und das Konfliktmanagement zu sprechen: Warum ist „Konfliktmanagement“ ein Thema, mit dem sich Personalverantwortliche und Führungskräfte im Wissenschaftsbereich unbedingt beschäftigen sollten?

In modernen komplexen Organisationen sind wir von einer stets steigenden Zahl von Konfliktsituationen umgeben, die auch in einem nicht zu unterschätzenden Teil in den Organisationen selbst angelegt sind. Der zielgerichtete Umgang mit häufig gleichberechtigten, aber widersprüchlichen Anforderungen und somit Konflikten ist für Führungskräfte eine Herausforderung und Pflicht zugleich. Auch die Zusammenarbeit von interkulturellen und virtuellen Teams birgt ein hohes Potenzial an Interessenkollisionen, die professionell gemanagt werden müssen.

Wie reagieren Personalverantwortliche und Führungskräfte darauf, wenn Sie mit der Thematik konfrontiert werden: Gibt es die Einsicht, dass das ein ernst zu nehmendes Thema für Wissenschaftseinrichtungen ist?

Ich beobachte im Wissenschaftsbereich, dass Konflikte in ihrer Bedeutung in der Regel unterschätzt werden. Prozesse und Kooperationen leiden oft an einem Mangel an Kommunikation und Abstimmung, weil Interessenkollisionen nicht besprochen werden. Die Zusammenarbeit unterschiedlicher Zentren oder die gemeinsame Vorgangsweise als Gemeinschaft könnte hier deutlich erhöht und somit wirksamer gemacht werden.

Warum ist „Konfliktmanagement“ ein wichtiges Thema für Wissenschaftseinrichtungen und wer ist dafür zuständig?

Wenn Konfliktpotenziale abgebaut werden und man ganz bewusst mit ihnen umgeht, entstehen Synergien wissenschaftlicher und wirtschaftlicher Dimensionen, die nicht wegzudiskutieren sind. Das Thema zu befördern, ist eine gemeinsame, umfassende Führungsleistung, die alle Ebenen einschließt und natürlich von der Führungsspitze ausgehen sollte. Klar ist dann auch, dass Konfliktmanagement nur als eine gemeinsame abgestimmte Haltung funktioniert, die als eine „Führungskoalition“ positive Effekte in der Organisation erzielen kann.

Worin sehen Sie Ihre wichtigste Aufgabe, wenn es darum geht, den Nachwuchs auf seine späteren Aufgaben als Führungskräfte in der Wissenschaft vorzubereiten? Spielt das Thema „Konfliktmanagement“ dabei eine Rolle?

Mein Fokus liegt darauf, die Bedeutung der sozialen Dimension sowie ihre hemmende und befördernde Kraft aufzuzeigen. Ich mache dabei gezielt Instrumente zu ihrer positiven Beeinflussung theoretisch aber vor allem praktisch erfahrbar und anwendbar. Das Selbstverständnis, Konflikte konstruktiv beeinflussen zu können, gehört dabei zu unserer Grundlagenarbeit.

Was ist das Besondere an Konflikten und dem Konfliktmanagement in der Wissenschaft im Vergleich zum Konfliktmanagement in der Wirtschaft?

Als spezifische Herausforderung sehe ich den Verlust von Sicherheit, wenn die Fach- bzw. Sachebene verlassen wird und soziale Vorgänge und mit ihnen Emotionen im Vordergrund stehen. Die starke Sachorientierung in der Wissenschaft ist hier hinderlich und führt dazu, dass Konflikte zu lange schwelen und sich verfestigen. In der Wirtschaft ist es meistens viel früher offensichtlich, dass eine Klärung notwendig wird. Auch die gegenseitige Abhängigkeit führt dazu, dass man viel früher und somit leichter unterschiedliche Interessen anerkennt und bearbeitet.

Was sollten hier Nachwuchsführungskräfte unbedingt lernen und wissen?

Dass sie Teil dieser Konflikte sind und dass diese unvermeidbar sind. Ein wachsames Auge, gute Fähigkeiten im Beobachten, Diagnostizieren, Analysieren und die Verarbeitung der eigenen Emotionen sind hier wichtige Qualifikationen.

Und was sollten in diesem Kontext Personalverantwortliche unbedingt berücksichtigen und tun?

Ihr besonderer Part besteht darin, bei der Planung von Prozessen und Schnittstellen genügend Zeit und unterschiedliche Möglichkeiten von Auseinandersetzungen einzuplanen und immer wieder dazu aufzufordern. Sie sollten professionelle Unterstützung anbieten. Eine offene Kommunikation über positive Erfahrungen und erzielte Wirkungen von gelungenem Konfliktmanagement empfehlen sich als flankierende Maßnahmen sehr.

Was macht es für Sie als Trainer interessant, für die Helmholtz-Akademie für Führungskräfte zu arbeiten, und was sind die besonderen Herausforderungen für Sie?

Die Interaktionen zwischen den vielfältigen und recht unterschiedlichen Wissenschaftsrichtungen und –zentren sowie die Einteilung in Wissenschaft und Administration produzieren einen reichhaltigen Cocktail in den Gruppen der Helmholtz-Akademie. Das wirft spannende Fragen zu Führung auf und ist eine ständige Inspiration für meinen eigenen Wissenszuwachs. Für die Akademie tätig zu sein, bedeutet, mein Wissensmanagement ständig auf die Fragen und Herausforderungen der Teilnehmer der unterschiedlichen Programme auszurichten. Das fasziniert mich.

Was ist Ihre persönliche Berater- und Trainerphilosophie?

Das Ziel meiner professionellen Arbeit ist, Führungskräften in Bezug auf ihre innere Haltung zusätzliche Optionen aufzuzeigen, ihre Beobachtungsperspektive zu erweitern und so ihr Handlungsrepertoire auszubauen.

Das Interview führte Veronika Renkes, Journalistin für Themen aus Wissenschaft und Arbeitswelt.

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