„Wenn die Voraussetzungen stimmen, kann Coaching sehr viel für den Klienten bewirken“

Coaching kann unerwünschte Nebenwirkungen haben. Mögliche Ursachen dafür sind unter anderen zu kurze Coachingprozesse oder mangelndes Problembewusstsein der Klienten. Das fand das Team des Wirtschaftspsychologen Carsten C. Schermuly in einer 2014 veröffentlichten Studie zu den negativen Effekten von Businesscoaching heraus. Ein Interview mit Carsten C. Schermuly und seiner Mitstreiterin Carolin Graßmann.

| Interview: Angelika Fritsche

Zur Person:
Prof. Dr. rer. nat. Carsten C. Schermuly
Der Diplompsychologe leitet den Studiengang internationale Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören nonverbale Interaktionsprozesse in Arbeitsteams, Antezedenzien und Konsequenzen von psychologischem Empowerment sowie die Qualität von Personalauswahl- und Personalentwicklungsmaßnahmen. Für seine Forschung wurde er 2014 mit dem Erdinger Coachingpreis und dem Deutschen Coachingpreis des Deutschen Bundesverbandes Coaching e.V. ausgezeichnet.

Zur Person:
M. Sc. Carolin Graßmann
Die Psychologin wirkt als Wissenschaftliche Mitarbeiterin im Studiengang internationale Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Wirtschaftspsychologie an der SRH Hochschule Berlin. Sie forscht zu den Nebenwirkungen von Coaching für den Klienten und den Wirkfaktoren, die dazu beitragen.

Inside Coaching-Studie

Das Forscherteam um Carsten C. Schermuly führte eine Vorstudie und eine Onlinestudie durch. In der qualitativen Vorstudie wurden 21 Coaches telefonisch zu möglichen negativen Auswirkungen des Coachings und deren Ursachen befragt. Mit Hilfe der Antworten erstellte das Team den Fragebogen für die Onlinestudie. An der Onlinestudie nahmen 123 Coaches teil, die Coachings zur Personalentwicklung anbieten. Sie sollten das letzte abgeschlossene Coaching einschätzen, das länger als drei Sitzungen dauerte. Dabei stellten sich folgende Ergebnisse heraus: Mindestens ein negativer Effekt trat in 57 Prozent aller 123 Coachings auf. Durchschnittlich waren es zwei negative Effekte pro Coaching.


Die von den Befragten am häufigsten genannten negativen Effekte lauteten:
• tiefergehende Probleme des Klienten wurden angestoßen, die nicht bearbeitet werden konnten (26 Prozent)
• ursprüngliche Ziele wurden abgewandelt, ohne dass der Klient es wollte (17 Prozent)
• der Klient erlebte seine Arbeit als weniger bedeutsam (17 Prozent)
• die Beziehung zum Vorgesetzten verschlechterte sich (14 Prozent)
• die Arbeitszufriedenheit des Klienten nahm ab (13 Prozent)
• die Arbeitsleistung des Klienten schwankte mehr (13 Prozent)
• der Klient entwickelte ein stärkeres Abhängigkeitsverhältnis zum Coach (12 Prozent).

 

Mit Ihrer Studie über die negativen Folgen von Coaching machen Sie aufmerksam auf „unmittelbar durch das Coaching verursachte negative Effekte im Sinne von unerwünschten Begleiterscheinungen“. Sind diese Begleiterscheinungen gravierend oder einfach nur die zweite Seite der Medaille „Coaching“, mit der man rechnen sollte?

Carsten C. Schermuly: Unsere Ergebnisse zeigen, dass ungefähr in jedem zweiten Coaching ein negativer Effekt auftritt. Wie zum Beispiel im Bereich Mentoring und Psychotherapie seit längerem bekannt, scheinen auch in Coachings negative Effekte normal zu sein. Wichtig sind aber auch die Ergebnisse, dass die Intensität der Effekte eher gering eingeschätzt wird und ihre Dauer eher vorübergehend erlebt wird. Auch treten schwerwiegendere Effekte sehr selten auf. Das sind positive Ergebnisse für Coachings in Deutschland. Dennoch: Je mehr negative Effekte auftreten, desto weniger werden die Coachings als erfolgreich wahrgenommen.

Welche negativen Effekte treten am häufigsten auf und warum und gelten Ihre Erkenntnisse auch für das Coaching in der Wissenschaft?

Carolin Graßmann: Zu den drei häufigsten negativen Effekte zählen: Das Anstoßen von tiefergehenden Problemen, die im Rahmen des Coachings nicht mehr bearbeitet werden können. Zweitens, dass ursprüngliche Ziele abgewandelt werden, ohne dass der Klient das wollte, und drittens, dass die eigene Arbeit als weniger bedeutsam erlebt wird. Weitere häufige Effekte sind zum Beispiel eine verschlechterte Beziehung zum Vorgesetzten, eine reduzierte Arbeitszufriedenheit, höhere Schwankungen in den eigenen Arbeitsleistungen oder auch ein verstärktes Abhängigkeitsverhältnis zum Coach. Diese Ergebnisse wurden bisher branchenübergreifend erhoben. Ob es Besonderheiten bei gecoachten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern gibt, wissen wir nicht und müsste in weiteren Forschungsarbeiten untersucht werden. 

Entstehen die negativen Effekte beim Coaching, weil die Coaches nicht gut genug ausgebildet sind oder/und so manches Coaching (aus Kostengründen etc.) nicht professionell durchgeführt wird?

Carolin Graßmann: Coaches gaben in unserer Untersuchung an, dass die Ursachen für negative Effekte sowohl beim Coach, beim Klienten, aber auch bei der beteiligten Organisation liegen können. Als Ursachen seitens der Coaches wurden fehlende Supervision oder auch ungenügende fachliche Expertise angegeben. Seitens der Klienten wiederum wurden ein geringes Problembewusstsein und falsche Erwartungen genannt. Bezogen auf die Organisation scheint es wichtig zu sein, dass Klienten die Möglichkeit erhalten, das Gelernte anzuwenden. Zudem sind genügend zeitliche und finanzielle Ressourcen notwendig. Momentan führen wir eine empirische Überprüfung möglicher Wirkfaktoren negativer Effekte durch, um weitere Aussagen zum Entstehen negativer Effekte treffen zu können.

Müssten Sie als seriöse Psychologen angesichts der skizzierten Ergebnisse nicht besser von einem Coaching abraten oder sogar davor warnen?

Carsten C. Schermuly: Auf keinen Fall. Ich kann guten Gewissens zu einem Coaching mit einem gut ausgebildeten und erfahrenen Coach raten. Negative Effekte sind normal, wenn Menschen zusammen arbeiten und können bewältigt werden. Gleichzeitig haben Studien vielfach gezeigt, wie nützlich sich Coaching auf das Verhalten und Erleben von Menschen auswirkt. Darauf sollte man nicht verzichten.

Wenn wir davon ausgehen, dass Coaching auch positive Effekte haben kann – welche sind dies aus Ihrer Sicht und warum würden Sie z.B. einer Nachwuchswissenschaftlerin / einem Nachwuchswissenschaftler raten, sich coachen zu lassen und wann würden Sie davon abraten?

Carsten C. Schermuly: Positive Effekte von Coaching sind bereits vielfältig durch Studien nachgewiesen worden. Dazu gehört, dass Coaching eine höhere Arbeitsleistung, mehr Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit beeinflusst, aber auch mit höherem subjektivem Wohlbefinden zusammenhängt. Coaching hat demnach deutliche positive Effekte auf zentrale Variablen im Arbeitsleben. Daher rate ich Nachwuchswissenschaftlerinnen und Nachwuchswissenschaftlern diese Chance zu nutzen, um über wichtige Themen ihrer beruflichen Zukunft zu reflektieren und zum Beispiel mehr Zielklarheit und Motivation zu gewinnen. Ein Coaching kann auch – wie bei der Helmholtz-Gemeinschaft initiiert – eine hervorragende Ergänzung zu einem Mentoring-Programm sein. Themen aus dem Mentoring können noch einmal mit einer außenstehenden und neutralen Person systematisch vertieft und aufgearbeitet werden.

Worüber sollten sich Wissenschaftler/-innen vorab informieren, bevor sie sich auf einen Coachingprozess einlassen?

Carolin Graßmann: Viele professionell arbeitende Coaches bietet im ersten Schritt ein unverbindliches kostenloses Erstgespräch an. Hierbei werden Erwartungen geklärt und überprüft, ob der Coach die richtige Person für das Anliegen ist und auch, ob eine tragfähige Arbeitsbeziehung hergestellt werden kann. Dieses Erstgespräch sollte auf jeden Fall genutzt werden, um herauszufinden, ob Coaching als Instrument infrage kommt und ob der konkrete Coach zum Klienten und dessen Zielen passt.

Was kann und was sollte das Coaching von wissenschaftlichen Nachwuchskräften erreichen?

Carsten C. Schermuly: Coaching kann wissenschaftlichen Nachwuchskräften dabei helfen, individuelle Ziele für die berufliche Zukunft genauer zu fassen und Ressourcen bei sich zu erkennen, wie diese erreicht werden können. Diese individuellen Ziele können sehr vielfältig sein, wie beispielsweise die Entwicklung einer Karrierestrategie, die Verbesserung der Work-Life-Balance oder auch der Umgang mit Kollegen, Mitarbeitern oder Vorgesetzten. Der Coach löst aber direkt keine Probleme für den Klienten. Die wissenschaftlichen Nachwuchskräfte haben eine hohe Selbstverantwortung für das Erreichen der Ziele. Das müssen sie unbedingt verinnerlichen.

Psychologische Fähigkeiten, Empathie und Branchenkenntnisse – welche Kernkompetenzen zeichnen einen guten Coach im Arbeitsfeld Wissenschaft und Forschung aus?

Carsten C. Schermuly: Da der Begriff „Coaching“ nicht geschützt ist und keine verbindlichen Regeln für eine Ausbildung als Coach existieren, sind die fachlichen Hintergründe und die Qualität der Ausbildungen von Coaches sehr vielfältig. Organisationen und Klienten sollten darauf achten, dass Coaches ihren fachlichen Hintergrund und ihr methodisches Vorgehen genau erläutern und begründen können. Dieses Vorgehen sollte eine wissenschaftliche Grundlage besitzen. Inwiefern die Coaches selbst aus dem Arbeitsfeld Wissenschaft stammen sollten, ist von den individuellen Themen des jeweiligen Klienten abhängen. Ein Grundverständnis für die Zusammenhänge des Wissenschaftssystems kann sich allerdings förderlich auswirken, wenn es das Verständnis für die Probleme des Klienten erhöht. Ganz wichtig ist aber auch die Passung zwischen Coach und Klient. Nicht jeder Coach passt zu jedem Klienten. Daher sollten sich Nachwuchswissenschaftler/-innen immer selbst und auch den Coach hinterfragen und ehrlich beantworten, ob sie sich vorstellen können, mit dem jeweiligen Coach eine tragfähige Arbeitsbeziehung aufzubauen. Wenn die jeweiligen Voraussetzungen stimmen, kann Coaching sehr viel für den Klienten bewirken.

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