Einführungsstatement Prof. Dr. Jürgen Mlyneks auf dem Schleyer-Symposium am 12./13.05.2014

- es gilt das gesprochene Wort - 

Meine sehr geehrten Damen und Herren,

Zum Thema Führung kann man endlos viel lesen. Auch auf meinem Schreibtisch stapeln sich die einschlägigen Bücher. Die Vorbilder für Führung und gutes Management in diesen Büchern sind in der Regel Wirtschaftskapitäne wie der langjährige Nestlé-Vorstand Helmut Maucher. Manchmal sind es auch außergewöhnliche Persönlichkeiten aus der Politik wie Nelson Mandela. Nie sind es Wissenschaftlerinnen oder Wissenschaftler.

Woran liegt das? Es ist ja nicht so, dass es in der Wissenschaft keine Führungspersönlichkeiten gäbe. Das habe ich selbst jedenfalls anders erlebt. Wahrscheinlicher ist Folgendes: In der ‚Hall of Fame‘ der größten Führungspersönlichkeiten spielen Wissenschaftler deshalb keine Rolle, weil wir führen, ohne darüber zu reden. Ich würde sogar behaupten: Wer in der Wissenschaft darüber spricht, dass er führt, bricht ein Tabu. Denn das Ideal der Wissenschaft ist der herrschaftsfreie Diskurs wie bei Habermas: Es gibt keine Chefs, nur peers. Es herrscht allein der zwanglose Zwang des besseren Arguments. Wer Wissenschaftler führt, etwa als Präsident einer Universität, muss sich als primus inter pares präsentieren, sonst hat er von vornherein verloren.
Und auch für die Karriere zählt allein das Fachliche, nicht die Führungsleistung. Ich habe es selten erlebt, dass eine Berufungskommission Kandidaten gefragt hat, nach welchen Grundsätzen sie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen. Da geht es vor allem um Dinge wie die Publikationsbilanz und Drittmitteleinwerbungen. Nicht darum, welche Führungsqualitäten jemand hat.

Um es ganz klar zu sagen: Für mich ist die egalitäre Grundhaltung der Wissenschaft eine ihrer größten Stärken. Trotzdem – oder besser: gerade deswegen glaube ich, dass wir über Führung in der Wissenschaft reden und vor allem nachdenken müssen. Natürlich muss das bessere Argument zählen. Aber damit das geschehen kann, muss jemand dafür sorgen, dass dieses Argument geäußert werden kann, gehört wird und Entscheidungen beeinflusst. Wer sollte das tun, wenn nicht eine Führungskraft? Führung ist eine Notwendigkeit, sobald Menschen zusammen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Deshalb meine ich: Führend in der Wissenschaft sind wir vor allem dann, wenn wir erfolgreich führen.

Vielleicht werden Sie jetzt einwenden: Was ist denn mit den hervorragenden Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern vor allem aus den Geistes- und Sozialwissenschaften, die in ‚Einsamkeit und Freiheit‘ arbeiten, wie Humboldt es genannt hat? Sind die etwa nicht ‚führend in der Wissenschaft‘? Das zu behaupten wäre töricht. Die Wissenschaft lebt von der Vielfalt, und die ‚lonesome riders‘, wie ich sie jetzt mal nenne, und die Teamplayer sind beide elementare Teile der Wissenschaftswelt. Es wäre aber auch töricht, deshalb die Bedeutung von Führung zu unterschätzen, und Führung beginnt da, wo mehr als ein Mensch an einem Thema arbeitet.

Gerade am Beispiel der Helmholtz-Gemeinschaft lässt sich gut zeigen, was ich meine. Ich fasse unsere Mission gerne mit dem Motto ‚Think big, act big‘ zusammen. Unsere Mission ist es, die großen gesellschaftlichen und wissenschaftlichen Herausforderungen anzugehen. Das geht nur in großen, interdisziplinären Teams, und diese Teams müssen konsequent auf klare Ziele ausgerichtet werden. Deshalb organisieren wir unsere Forschung auch in Programmen. Eine der herausforderndsten Management-Aufgaben in der Helmholtz-Gemeinschaft ist die des Programmsprechers. Das sind hervorragende Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler, die zusätzlich zu ihrer Forschungsarbeit aktiv die Forschungsstrategie ihres Helmholtz-Zentrums mitgestalten und außerdem noch ein zentrenübergreifendes Helmholtz-Forschungsprogramm koordinieren. Und das tun sie, ohne den anderen hierarchisch übergeordnet zu sein. Führung durch Macht entfällt, Führung durch Überzeugung ist entscheidend. Eine solche Rolle verzeiht keine groben Schnitzer.

Natürlich gibt es wie auf jedem Gebiet auch hier Naturtalente, die Management-Herausforderungen intuitiv richtig angehen. Oder Menschen, die schlicht das Glück hatten, von guten Vorbildern in Familie, Studium und Beruf lernen zu können. Wir denken aber, dass jeder, der Verantwortung trägt, auch die Chance bekommen muss, sich zu einer guten Führungskraft zu entwickeln. Denn das ist durchaus etwas, was man lernen kann. Wir haben deshalb 2007 die Helmholtz-Akademie für Führungskräfte gegründet. Die Helmholtz-Akademie ist weder ein Studium im akademischen Sinn noch ein typisches Management-Training, sondern ein Angebot, das wir für Führungsherausforderungen in Wissenschaftsorganisationen maßschneidern. In der Helmholtz-Akademie wenden wir das Handwerkszeug des Managements auf Fälle aus dem Arbeitsalltag in der Wissenschaft an. Diese Fälle sind authentisch, denn sie kommen aus den Helmholtz-Zentren. Gleichzeitig stehen sie für grundlegende Aufgaben, die jede Führungskraft in einer Wissenschaftsorganisation bewältigen können muss.

Das sind Aufgaben, die zwar prinzipiell die gleichen sind, vor denen Führungskräfte aus der Wirtschaft stehen – nämlich: eine Strategie entwickeln, die eigene Organisation strukturieren und Menschen anleiten. Was aber anders ist, sind sowohl die Art der Ziele als auch die Rahmenbedingungen. Für die Wissenschaft zählen nicht Erlöse, sondern Lösungen und neues Wissen. Wir agieren in einem von der öffentlichen Hand getragenen Sektor und müssen unsere Art, Ressourcen einzusetzen, letzten Endes vor dem Steuerzahler rechtfertigen können. Wir legitimieren unsere Führungsrolle nicht durch Hierarchie, sondern durch Argumente. Und wir tragen in besonderem Maße Verantwortung für unsere Nachwuchskräfte. Das gilt insbesondere für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die sich noch in der Qualifizierungsphase befinden und doch gleichzeitig  einen bedeutenden Anteil der Kernaufgaben in der Forschung erledigen - so wie unsere knapp 7000 Doktoranden bei Helmholtz. Das alles macht gute Führung in der Wissenschaft in meinen Augen umso notwendiger.

Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass die Ausbildung von Führungskräften ein grundlegender Baustein in einer Kultur des Talentmanagements ist. Denn auf die Köpfe kommt es an in der Wissenschaft. Ein Management-Guru, den ich schätze, nämlich Jim Collins, formuliert es so: ‚Get the right people on the bus, get them in the right seats.‘
In meinen Augen ist es auch wichtig, diese Leute über mehrere Karrierestationen im Blick behalten und systematisch aufzubauen. Deshalb haben wir seitens der Helmholtz-Gemeinschaft auch ein lückenloses Angebot geschaffen, das jede wesentliche Karrierestufe adressiert. Dabei fördern wir zum einen die Forschung – z.B.  mit Förderprogrammen des Impuls- und Vernetzungsfonds für PostDocs, Nachwuchsgruppenleiter, Professorinnen. Wir fördern aber auch die Fähigkeit zu führen, und zwar jeweils ausgerichtet an den Bedürfnissen der fraglichen Karrierestufe. Im Idealfall entsteht so eine Talent-Pipeline, in der wir die richtigen Leute systematisch für höhere Aufgaben vorbereiten.

In gewisser Weise torpedieren die akademischen Gepflogenheiten unseren Talentmanagement-Ansatz. Denn in der Wissenschaft ist es nicht wie im Großkonzern, wo Sie ein ganzes Berufsleben beim selben Arbeitgeber verbringen können. Stattdessen hat das Kommen und Gehen System, denken Sie nur an das Verbot der Hausberufung. Ob man das nun sinnvoll findet oder nicht, es gilt: „Nur den bewegten Punkt sieht man.“
Mobilität ist die Norm. Daraus darf man aber nicht den Schluss ziehen, dass es sich nicht lohnt, seine Leute zu qualifizieren, weil sie ohnehin weiter ziehen. Im Gegenteil: Die wertvollsten sind die, die gehen, aber mit zusätzlichem Wissen und Erfahrungen wieder kommen. Deshalb investieren wir in unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.


Zum Programm des X. Symposium Hochschulreform der Hanns Martin Schleyer-Stiftung

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