13. Oktober 2005 Helmholtz-Geschäftsstelle
Keine Rendite ohne Revolte. Zur Rolle der Forschung heute
Festvortrag des Präsidenten der Helmholtz-Gemeinschaft, Prof. Dr. Jürgen Mlynek, bei der Stiftungsfeier der ALCATEL SEL Stiftung am 13.10.2005 im Neuen Schloss in Stuttgart.
Es gilt das gesprochene Wort
1928 passiert im Labor eines Bakteriologen ein Versehen. Eine Bakterienkolonie wird verunreinigt, ein Schimmelpilz wächst auf der Kolonie. Für die Frage, die der Wissenschaftler untersucht, ist die Kultur jetzt eigentlich wertlos. Aber der Forscher stutzt. Der Pilz zerstört die Bakterien. Der Wissenschaftler verlässt sein eigentliches Thema, um die Spur zu verfolgen. Er isoliert den Pilz, um ihn genauer zu erforschen. Er stellt fest, dass er zwar bestimmte Bakterien zerstört, aber weder weiße Blutkörperchen noch andere lebende Keime. 1929 veröffentlicht er seine Ergebnisse. 1945 bekommt er den Nobelpreis. Sie ahnen es, ich rede von Alexander Fleming und der Entdeckung des Penicillins. Entdeckungen wie seine sind Sternstunden der Wissenschaft, Revolten in der Forschung. In einem Moment verändert sich eine Disziplin für immer. In einem Moment verändert sich die Welt durch Forschung.
Die Geschichte hat auch mit Rendite zu tun. Fleming selbst zog aus seiner bahnbrechenden Erkenntnis keinen Gewinn. Er kam offenbar auch nicht auf die Idee, die Substanz beim Menschen einzusetzen. Erst zehn Jahre nach der Veröffentlichung seiner Ergebnisse griff ein Team von Chemikern den Faden auf und konnte zeigen, dass sich der Wirkstoff als Medikament gegen gefährliche Erkrankungen des Menschen benutzen lässt. Heute sind mehr als 70 antibiotische Wirkstoffe auf dem Markt. Der Jahresumsatz in deutschen Apotheken beträgt rund 500 Millionen Euro. Der Weltmarkt ist 26 Milliarden Dollar schwer. Ein Renditefall ersten Ranges.
Es gibt in der Geschichte der Wissenschaft viele solcher Fälle. Sie zeigen immer das gleiche: Richtig fette Rendite geht nicht ohne Revolte. Die beste Forschung wirft den größten Gewinn ab.
Daraus müssen wir Konsequenzen ziehen. Ich werde Ihnen zuerst vorstellen, unter welchen Bedingungen Forschung heute in der Lage ist, Revolte zu produzieren. Denn, wie schon Max Planck gesagt hat: Dem Anwenden muss das Erkennen vorausgehen. Revolte ist in den Wörterbüchern als Empörung, Auflehnung und Aufruhr definiert. Und von der Revolution abgegrenzt als Aufstand einer kleineren Gruppe von Personen, der lokal begrenzt ist. Ich verstehe unter Revolte in der Forschung Ergebnisse herausragender Qualität, die mindestens die Disziplin entscheidend voran bringen. Ich meine Durchbrüche des Wissens, die im Einzelfall auch echte Revolutionen auslösen können, die nicht nur eine Disziplin auf eine neue Grundlage stellen, sondern ausstrahlen auf das forschende Denken insgesamt. Im Einstein-Jahr denkt man dabei sofort an den wohl bedeutendsten Physiker des 20. Jahrhunderts, dessen Beiträge zur theoretischen Physik das physikalische Weltbild grundlegend veränderten. Auch über die Physik hinaus hat seine Relativitätstheorie das moderne Verständnis von Raum und Zeit revolutioniert. Wie ermöglicht man solche Forschung, der tatsächlich Durchbrüche an den Grenzen des heutigen Wissens gelingen? Der erste Teil meiner Rede beschäftigt sich mit dieser Frage: Wie macht man Revolte? Ich stelle Ihnen meine Position dazu vor.
Im zweiten Teil meiner Rede werde ich versuchen darzustellen, welche Bedingungen wir brauchen, damit aus Revolte tatsächlich Rendite wird. Ich will Ihnen erläutern, was wir aus meiner Sicht tun müssen, damit Spitzenforschung in Anwendung mündet, damit aus herausragenden Forschungsergebnissen öfter und schneller Innovation erwächst, die sich als neues Produkt oder neuer Prozess auf dem Markt durchsetzt. Denn nicht nur Max Planck, auch der Computerpionier Michael Dell hat recht: Ideen sind Allgemeingut, die Umsetzung leider nicht.
Zum ersten Punkt: Wie macht man Revolte? Wie erreicht man Spitzenforschung? Spitzenforschung betreiben, das bedeutet, der Erste oder der Beste sein bei der Lösung eines der "most obvious unsolved problems", bei der Lösung der offenkundigsten und drängendsten Probleme, die die Wissenschaft beschäftigen, aber auch die Gesellschaft und die Wirtschaft.
Lassen sie mich für diese Art von Forschung ein Beispiel aus einem der großen Helmholtz-Zentren geben, dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt. Forscher des DLR hier am Standort Stuttgart gehen einem seit Jahrtausenden eigentlich vertrauten Phänomen auf den Grund: dem Feuer. Seit mehr als 300 000 Jahren benutzen die Menschen Feuer. Heute noch werden 80 Prozent der weltweit eingesetzten Primärenergie durch Verbrennung nutzbar gemacht. Aber viele grundlegende Fragen der Verbrennung sind von der Wissenschaft noch nicht beantwortet. Unsere Forscher in Stuttgart sind dem komplexen System Feuer auf der Spur: Mit modernen Lasermessmethoden, Computersimulationen und Brennkammerexperimenten. Gelingen ihnen neue Erkenntnisse, dann könnten wir der Vision einer nahezu schadstofffreien Verbrennung in Heizungen, im Verkehr oder in der Industrie ein großes Stück näher rücken. Ihre Ergebnisse würden also nicht nur eine komplizierte innerwissenschaftliche Frage beantworten, sondern auch ein Problem von Gesellschaft und Wirtschaft lösen.
Ich bin nach wie vor der Meinung, um Spitzenforschung zu ermöglichen, der solche Durchbrüche gelingen können, sind zwei Faktoren Ausschlag gebend: Die im Wissenschaftsbetrieb herrschende Mentalität und die grundlegenden Strukturen in den Einrichtungen und Organisationen unserer Forschungslandschaft.
Zum ersten Faktor: Mentalität
Wir brauchen für Spitzenforschung Begeisterung, Leidenschaft, Optimismus und Mut. Forscher mit diesen Eigenschaften müssen gesucht, gewonnen und gefördert werden. Sie müssen in unseren Forschungseinrichtungen den Ton angeben. Getreu dem Motto "No guts no glory" - "Ohne Mut keine Ehre" brauchen wir Menschen in der Forschung, die bereit sind, um der Chance einer umwälzenden Erkenntnis willen Herausforderungen anzunehmen und Risiken, auch Karriererisiken, einzugehen. Der von Bert Brecht erfundene Herr Keuner hat einmal auf die Frage, woran er gerade arbeite, geantwortet: Ich bereite meinen nächsten Irrtum vor. Um diese Mentalität zu fördern, muss das Wissenschaftssystem das Scheitern von Vorhaben und das damit verbundene persönliche Scheitern einkalkulieren und tolerieren. Im Augenblick wird Sicherheits- und Versorgungsdenken noch zu sehr belohnt. Das müssen wir abbauen.
Diese Veränderung der Mentalität wird uns nur gelingen, wenn wir die besten und kreativsten Köpfe für unsere Forschung gewinnen. Und umgekehrt gilt: Die besten Leute werden wir nur gewinnen, wenn wir Ihnen ein Umfeld anbieten können, in dem diese Mentalität von Begeisterung, Mut und Risikobereitschaft herrscht. Als Beispiel dafür, an welche Menschen ich dabei denke, möchte ich kurz von Wolfgang Ketterle sprechen, Physiker und Nobelpreisträger des Jahres 2001: Seinen für die Physik bahnbrechenden Erfolg, das Bose-Einstein-Kondensat, konnte er nur erringen, weil er als junger Assistenzprofessor am MIT auf befristeter Stelle mit beschränkten Ressourcen tatsächlich wissenschaftlich alles auf eine Karte setzte. Gemäß dem Motto: Man kann nicht alles machen, aber was man macht, sollte man richtig machen. Das Risiko war extrem hoch, Ketterle hätte wirklich auf die falsche die falsche Karte setzen können. Seine wissenschaftliche Biographie zeichnet sich bereits vor diesem großen Erfolg dadurch aus, dass er immer wieder Neues wagt: Erst lernt er theoretische Physik, dann promoviert er auf dem Gebiet der experimentellen. Danach fragt er sich, ob er wieder eher fundamentale Fragen der Physik verfolgen will, oder solche, die näher an den direkten Bedürfnissen der Gesellschaft liegen. Er entscheidet sich für eine anwendungsorientierte Richtung. Mit 32 Jahren wechselt er erneut die Richtung, kehrt zurück zur grundlagenorientierten Forschung. Er verlässt eine Dauerstelle in Deutschland für die bereits erwähnte befristete Stelle am MIT, dem berühmten Massachusetts Institute of Technology. Dort sagt er, wo die Hälfte der graduierten Studenten Ausländer sind, gibt es keine Vorurteile, sondern Toleranz und Anerkennung für unkonventionelle Ideen und Arbeitsstile. Wolfgang Ketterle ist dort noch immer.
Wie können wir solche herausragenden Leute vom Typ eines Ketterle für den Forschungsstandort Deutschland gewinnen? Ein anderer, älterer Physiker-Kollege vom MIT, Daniel Kleppner, hat dazu drei Sätze gesagt, die mich überzeugen:
Erstens: Bright people attract bright people. Das ist die entscheidende Stelle im gesamten System. In unserer Berufungs- und Einstellungspolitik dürfen wir keine Kompromisse eingehen. Um den Richtigen oder die Richtige zu finden bei der Besetzung von Schlüsselpositionen in der Forschung, gleich ob in den Hochschulen oder Forschungsorganisationen, müssen wir das Feld aktiv sondieren und gezielt werben und rekrutieren. Die Tatsache allein, dass man hundert Bewerbungen für eine leitende Wissenschaftlerposition bekommt, ist kein Argument. Es kommt darauf an, ob die gesuchte Nadel überhaupt im Heuhaufen steckt. An dieser Stelle müssen wir sehr viel Aufwand betreiben und auch Geld investieren. Denn dort, wo exzellente Leute sind, werden andere gerne hingehen. Das ist ein sich selbst verstärkender Prozess.
Zweitens: Science is elitist, not democratic. Exzellente Wissenschaft und Spitzenforscher lassen sich nicht über basisdemokratische Abstimmungsprozesse und -verfahren definieren. Der Nobelpreis wird ja auch nicht per Volksbefragung verliehen. Beide, Wissenschaft und Wissenschaftler, unterliegen in der Qualitätsbewertung eigenen Regeln, die vor allem auf Leistung, Wettbewerb und Transparenz aufbauen. Dass Wissenschaft in diesem Sinne elitär ist, schließt allerdings demokratische Kontrolle in einer offenen Gesellschaft und kritische oder kontroverse Bewertung im öffentlichen Diskurs nicht aus. Im Gegenteil.
Auf den Punkt "Science is elitist, not democratic" werde ich später noch einmal zurückkommen. Denn wenn wir den besten Wissenschaftlern in unseren Forschungseinrichtungen ein von Wettbewerb und Exzellenz bestimmtes Umfeld anbieten wollen, müssen wir die entsprechenden Strukturen schaffen.
Drittens: Young people should not work for old people. Der Nachwuchs ist das Rückgrat der Forschung. Wie wir den Nachwuchs ausbilden und fördern, ob wir ihm die Möglichkeit bieten, schon früh selbstständig in einem spannenden Umfeld zu forschen, entscheidet darüber, welche Qualität und welche Mentalität unsere Forschung morgen auszeichnen werden. Wir müssen unseren Graduierten und Doktoranden deshalb im großen Stil hervorragende Arbeitsbedingungen, frühe Selbstständigkeit und Karriereperspektiven als Leistungsanreiz bieten.
Zusammengefasst: Um Spitzenforschung zu betreiben, müssen wir Forscherinnen und Forscher gewinnen, die fachlich herausragend sind und die mit Risikobereitschaft Neuland betreten, weil die Begeisterung für ihr Fach sie treibt. Um diese Leute zu gewinnen und auch selbst auszubilden, brauchen wir ganz bestimmte Strukturen.
Zum entscheidenden 2. Faktor: Strukturen
Wenn wir Leistung und Wettbewerb überall im Wissenschaftssystem als Prinzipien etablieren wollen, brauchen wir auf allen Organisationsebenen der Wissenschaftseinrichtungen Führungspersönlichkeiten, die diesen Anspruch auch vermitteln und durchsetzen können.
Die Folgerung für alle Beteiligten der deutschen Wissenschaftsorganisationen hier ist offensichtlich: Bei aller akademischen Freiheit brauchen wir klare Entscheidungs- und Leitungsstrukturen und die konsequente Verbindung von Amt und Verantwortung statt kollektiver Verantwortungslosigkeit. Insbesondere deutsche Universitäten haben hier nach wie vor einen massiven Nachholbedarf.
Wir brauchen ein international wettbewerbsfähiges Dienst- und Tarifrecht, das Mobilität fördert und Leistung entsprechend honoriert. Und wir müssen den Institutionen Flexibilität und Autonomie im Handeln einräumen: das betrifft die Bewirtschaftung ihres Haushalts, die Personalpolitik und die Eigentumsverhältnisse an Haus und Boden. Notwendig müssen auch rigide gesetzliche Regelungen abgebaut werden, damit wir auf zentralen Forschungsfeldern überhaupt in Augenhöhe mit den Wettbewerbern in anderen Ländern konkurrieren können. Die Gentechnologie ist dafür ein schlagendes Beispiel. Schließlich, Sie haben ja bereits gemerkt, dass ich ansonsten kaum über Geld spreche, brauchen wir für die Hochschulen und Wissenschaftsorganisationen auch eine sichere Finanzierung auf der Basis von Zielvereinbarungen zwischen den Zuwendungsgebern (den Investoren) und den Akteuren (den Institutionen). Sonst können die Forschungseinrichtungen nicht vernünftig planen, nicht mit Partnern in größeren Vorhaben kooperieren und aufwändige langfristige Projekte nicht in Angriff nehmen. Solche Vereinbarungen müssen zwei Seiten haben: Leistung und Gegenleistung. Der vor wenigen Monaten abgeschlossene Pakt für Forschung und Innovation ist dafür ein gutes Beispiel. Gegen die verlässliche Zusage einer jährlichen Mittelsteigerung um 3 Prozent bis 2010 verpflichten sich die großen Forschungseinrichtungen auf konkrete Leistungen, die sie erbringen werden, um den Forschungsstandort insgesamt voran zu bringen. Wettbewerb, strategische Ausrichtung, Kooperation sind die wichtigsten Stichworte. Mehr Geld für die Forschung und mehr Forschung für das Geld: ein fairer Deal.
Um Spitzenforschung betreiben zu können, müssen Hochschulen und Forschungsorganisationen sich strategisch aufstellen. Für die Hochschulen bedeutet das im Wesentlichen inhaltliche Profilbildung durch Schwerpunktbildung. Dabei sollten sie sich die alte Weisheit zu Herzen nehmen: Der wahre Egoist kooperiert. Die gerade gestartete Exzellenzinitiative wird dies vorantreiben. Denn wesentlich dabei ist, dass diese Initiative den Hochschulen die Chance bietet, ihre Vernetzung und Kooperation mit den außeruniversitären Forschungseinrichtungen massiv voran zu bringen. Hier müssen in nennenswerter Zahl strategische Partnerschaften entstehen, die dem Anspruch standhalten, zu den drei besten Forschungsclustern auf einem Gebiet weltweit zu gehören.
Für die Forschungsorganisationen bedeutet strategische Positionierung eine je nach Aufgabenstellung unterschiedliche inhaltlich-programmatische Profilierung. Immer gilt jedoch die Devise: Es ist wichtig, die richtigen Fragen zu stellen. Es ist nicht wichtig, unwichtige Fragen richtig zu beantworten. Im Englischen sagt man dazu lakonisch: Do not fix what is not broken. Jede Organisation muss sich klar machen, dass sie nicht alles machen kann, aber das, was sie macht, richtig machen muss. Stärken stärken, Schwächen abbauen: Das ist der Sinn strategisch-programmatischer Ausrichtung. Für uns in der Helmholtz-Gemeinschaft bedeutet dies, dass wir ein wettbewerbliches Verfahren der programmorientierten Finanzierung unserer Forschung aufgebaut haben. Wir treten mit unserer Forschung auf sechs großen Feldern an, von der Energie bis zu Erde und Umwelt. Wir arbeiten mit Forschungsprogrammen zu den großen Themen der modernen Gesellschaften - und dies mit dem Anspruch der wissenschaftlichen Exzellenz. Diese Programme stellen unsere Wissenschaftler in den Wettbewerb um Förderung. Die zentrale Rolle in diesem Wettbewerb spielen externe international renommierte Wissenschaftler, die in unserem Auftrag alle Vorhaben prüfen und bewerten. Ihre Kriterien sind: Exzellenz und Relevanz der Forschung, außerdem das Verhältnis, in dem Aufwand und erwarteter Ertrag der Forschung stehen.
An dieser Stelle stellt sich jedoch die Frage, wie es bei stringenter programmatischer Ausrichtung der Forschung, um den zweiten wesentlichen Erfolgsfaktor für Spitzenforschung bestellt ist: um Kreativität, Querdenken zum Mainstream, um die Freiheit, das Unorthodoxe zu wagen. Alexander Fleming, Sie erinnern sich: das Penicillin, hat gesagt, dass er seine Entdeckung nur verfolgen konnte, weil er nicht in ein Team eingespannt war, das nach einem stringenten Plan an einem festen Vorhaben arbeiten musste. Vermutlich hätte er die Petri-Schale seines Lebens sonst ignoriert. Sie war für sein eigentliches Thema nutzlos. Wir müssen also die Frage beantworten, wie man Kreativität und Querdenken trotz programmatischer Ausrichtung und strategischer Stringenz ermöglicht. Der Rennfahrer Stirling Moss hat einmal gesagt: If everything is under control, you are just not driving fast enough. Heißt für uns: In welchem Verhältnis müssen Instrumente der programmatischen Steuerung auf der einen Seite und wissenschaftliche Freiheit auf der anderen Seite stehen, damit Spitzenforschung gedeiht?
Die Frage ist schwierig und nicht für alle Forschungsorganisationen gleich zu beantworten. Forscher und Einrichtungen, die sehr strikt grundlagenorientiert arbeiten und deren Erfolg sich im Wesentlichen in reinem Erkenntnisgewinn rechnet, werden entsprechend große Kreativitätsspielräume benötigen. Das Paradebeispiel dafür in Deutschland ist die Max-Planck-Gesellschaft. Forschung auf der anderen Seite, die strikt anwendungsbezogen arbeitet, wie Fraunhofer, wird sich sehr stark thematisch-programmatisch ausrichten können - bis hin zur konkreten Auftragsforschung für Industriekunden. Ein besonderer Fall ist die Helmholtz-Gemeinschaft, die auf beiden Feldern, Erkenntnis wie Anwendung ein exzellentes Niveau erreichen muss. Wir betreiben, um es auf einen Begriff zu bringen, anwendungsinspirierte Grundlagenforschung. Zusätzlich zu programmatisch-inhaltlicher Steuerung brauchen wir daher Instrumente, um Freiräume für sehr risikoreiche, aber vielversprechende Vorhaben zu schaffen. Ich bin sicher: Auch diese Instrumente dürfen Förderung von Forschung nur im Wettbewerb gewähren, wenn sie erfolgreich sein sollen. Es genügt bei unserem komplexen Auftrag nicht, schlicht Extra-Geld außerhalb des Wettbewerbs zur freien Verfügung zu stellen. Aber wie genau müssen Steuerungsinstrumente für kreative Projekte gestaltet sein? Wie kann man verhindern, dass sich sofort ein Mainstream der am wenigsten riskanten riskanten Projekte durchsetzt? Der Weisheit letzten Schluss haben wir noch nicht gefunden.
Ein sehr wichtiger Punkt für eine durchdachte strategische Aufstellung der Wissenschaftsorganisationen ist zudem ihre Strategie der Nachwuchsförderung. Eine strukturierte Doktorandenausbildung auf hohem Niveau brauchen wir nicht nur für einen Bruchteil der Promovenden. Derzeit gibt es rund 300 Graduiertenzentren der DFG, die rund 5000 der bundesweit rund 70 000 Doktoranden fördern. Alle Einrichtungen, auch Helmholtz und allen voran die Hochschulen, müssen eine solche exzellente strukturierte Doktorandenausbildung als Regelfall aufbauen. Deren Kennzeichen und Vorteile sind ein Ausbildungsumfeld von nachgewiesener wissenschaftlicher Qualität, ein klarer Zeithorizont für das Promotionsvorhaben und eindeutig definierte Rechte und Pflichten beider Seiten nach der Devise: hervorragende Betreuung und Unterstützung gegen hervorragende Leistung des Doktoranden.
Wer Geld an strikte Ausrichtung auf Qualität bindet, muss Erfolg messen und Qualitätssicherung betreiben. Und die Ergebnisse von Erfolgsmessung wie Qualitätssicherung müssen auch Konsequenzen haben. Dies gilt wiederum für die gesamte Forschungslandschaft und entsprechend der unterschiedlichen Charaktere der Institutionen gelten hier wiederum unterschiedliche Parameter. Wie misst man den Erfolg der Grundlagenforschung? In der Community unbestrittene Indikatoren sind die großen Preise, auf internationaler Ebene ist der Nobel-Preis der wichtigste, in Deutschland sicher der Leibniz-Preis. Die Zahl der Publikationen ist ein Indikator, vor allem in renommierten Fachzeitschriften, die einschlägigen Citation-Indices kommen hinzu. Schwerer darstellbar ist die Frage für die anwendungsbezogene Forschung: Hier scheinen mir letztlich die Markteinführung und der Markterfolg einer echten Innovation der beste Indikator: Buchdruck, Penicillin, die Antibaby-Pille, der Computer, das Internet, der MP3-Player. Beispiele für solche Erfolge gibt es aus allen Zeiten der Wissenschaftsgeschichte. Man kann über die Erfolgskriterien streiten. Nicht streiten kann man über die Notwendigkeit messbarer Erfolgsindikatoren, die im gesamten Forschungssystem durchgesetzt werden müssen. Für den Hauskauf, sagt man, gelten drei Regeln: Lage, Lage, Lage. Auf abstrakter Ebene gelten drei ebenso einfache Regeln für die Erfolgskontrolle: Qualität der Ziele, Qualität der Maßnahmen, Qualität sprich Messbarkeit der Indikatoren.
Ich hatte Ihnen angekündigt, im zweiten Teil meiner Rede von Rendite zu sprechen. Was können wir tun, damit aus Spitzenforschung Rendite entsteht? Unter Rendite verstehe ich an dieser Stelle nun nicht mehr das, was die Community gelegentlich Scientific Return nennt. Denn der Erkenntnisgewinn als solcher definiert den Begriff Spitzenforschung. Darüber habe ich geredet. Mir geht es nun darum, was darüber hinaus geschehen muss, damit Wissenschaft dazu beiträgt, die Lebensgrundlagen zu sichern und die Lebensqualität der Menschen zu steigern. Was müssen wir tun, damit aus Erkenntnis oder Entdeckung, konkrete Anwendung erwächst, damit Innovationen auf den Markt kommen und sich dort durchsetzen, damit die Wirtschaft wächst und es neue Arbeitsplätze gibt? Kurz: Wie bringen wir die PS auf die Straße?
Die zentralen Handlungsfelder sind aus meiner Sicht wieder zwei: Mentalität und Strukturen.
Zuerst zur Mentalität:
Du bist Albert Einstein, Du bist Adi Dassler, Du bist Claudia Pechstein: Vielleicht ist Ihnen in letzter Zeit eines dieser Plakate begegnet. Sie fallen auf. Die Kampagne dahinter heißt entsprechend: Du bist Deutschland. Getragen wir sie von über 20 Medienunternehmen, die mit 30 Millionen Euro die bisher größte gemeinnützige Informationskampagne finanzieren. Die Aktion ist Teil der Initiative Partner für Innovation der Bundesregierung, ich komme darauf zurück. Und sie zielt auf einen der wesentlichen Faktoren im Innovationsprozess: Mentalität. Optimismus statt Katastrophenstimmung, Veränderungsbereitschaft statt Lähmung und Stolz auf Leistung. Diese Kampagnenziele treffen den springenden Punkt, in der Gesellschaft und in der Forschung. Wir brauchen einen regelrechten Kulturwandel. Um ihn zu erreichen, müssen wir die gesamte Prozesskette von Innovation ins Auge fassen und ganz vorne beginnen: bei der Ausbildung. Um bereits Kinder und Jugendliche für Technik und Naturwissenschaften zu interessieren, hat beispielsweise die Helmholtz-Gemeinschaft an mittlerweile 18 Standorten in ganz Deutschland Schülerlabore eingerichtet. Dort können Jugendliche im authentischen Forschungsumfeld selbst experimentieren, entdecken, fragen und mit Wissenschaftlern diskutieren. Tausende von Schülerinnen und Schülern jedes Jahr und eine Nachfrage nach den Laborzeiten, die das Angebot bei weitem übersteigt, zeigen uns: Damit liegen wir richtig. Tatsächlich müssten wir aber noch viel früher ansetzen, bei den ganz kleinen Kindern im Vorschulalter, deren Neugier und Entdeckungsfreude in den Kindergärten und KiTas in Deutschland bisher kaum aufgegriffen wird. Innovation beginnt bei der Ausbildung. Die Forscher, Entdecker und innovativen Unternehmer von morgen verlieren wir derzeit lange bevor sie die erste Physikvorlesung hören. Das muss sich ändern.
Fortsetzen muss sich das Umdenken dann in den Hochschulen und Forschungseinrichtungen. Die Zahl der Patente und Ausgründungen dort muss steigen. Wir müssen zu diesem Zeck Unternehmergeist fördern und honorieren. In meiner Konstanzer Zeit konnte ich selbst beobachten, wie schnell das funktionieren kann. Als ich ankündigte, ich würde an den Einkünften aus Patenten jeden, der mitgearbeitet hat, beteiligen, angefangen beim technischen Mitarbeiter, da schnellte die Zahl der Patentanmeldungen hoch: Allein zehn hatten wir in den Jahren 1995 bis 2000. Heißt, Veränderung erzielen wir dann, wenn sich Transfer für die Wissenschaftler und Wissenschaftsorganisationen lohnt, wenn ihr Engagement ihnen Renommee und Geld bringt.
Unterstützen müssen wir den Wissens- und Technologietransfer dadurch, dass Wissenschaft und Wirtschaft mehr voneinander wissen. Das gegenseitige Verständnis der Denkmuster, Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen muss besser werden. Gelingen wird dies nur, wenn der Seitenwechsel hinüber und herüber zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen oder Hochschulen selbstverständlich wird. Derzeit fallen mir nur wenige Beispiele dafür ein, dass herausragende Leute mit verantwortungsvollen Posten in der Industrie ihr Wissen in eine Hochschule zurückgebracht haben: Hartmut Weule etwa, der nach jahrelanger Forschung an der Universität Karlsruhe ab 1973 in leitenden Positionen in der Verfahrensentwicklung bei der damaligen Daimler-Benz AG in Sindelfingen tätig war. 1982 nahm er einen Ruf an und kehrte zurück in die Universität Karlsruhe in das Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik. 1990 dann erneuter Seitenwechsel: Er übernimmt das Vorstandsressort "Forschung und Technik" der Daimler-Benz AG - und kehrt 1997 wieder zurück an die Universität. Oder der Rektor der Universität Ulm, Karl Joachim Ebeling, der nach Professuren in Braunschweig, Augsburg und Göttingen an die Universität Ulm kam, dann 2001 als Senior Vice President Corporate Research Forschungsleiter bei Infineon Technologies wurde, wo er auf Feldern wie Nanoelektronik, Schaltungstechnik, Photonik und Neue Technologien arbeitete, um dann als Rektor nach Ulm zurückzukehren. Wir brauchen mehr Leute in den führenden Positionen unserer Hochschulen und Forschungseinrichtungen mit solchen Biographien. Der Bewusstseinswandel muss aber auch auf der anderen Seite stattfinden: in den Unternehmen. Es ist heute selbstverständlich, dass Wirtschaftsvertreter in den Kuratorien und Hochschulräten der Hochschulen sitzen. Es ist leider aber immer noch die Ausnahme, dass Vertreter der Wissenschaft in den Aufsichtsräten der Unternehmen sitzen. Wenn wir ein nachhaltig besseres gegenseitiges Verständnis wollen, kann das so nicht bleiben. Und noch ein Punkt: Unternehmen betreiben heute selbstverständlich die nachhaltige Steigerung ihres Imagewertes durch Sponsoring und gesellschaftliches Engagement: Man fördert die Bildende Kunst oder große Orchester, Spitzenteams im Sport, den Umweltschutz oder den Kampf gegen die Kinderarbeit. Es gibt auch Fälle des Wissenschaftssponsorings, aber sie sind selten. Das kann in einer Gesellschaft, die von Wissensvorsprung und Innovation lebt eigentlich nicht sein. Wissen ist unser einziger Rohstoff. Aber Wissen ist auch der einzige Rohstoff, der sich bei Verbrauch vermehrt. Deshalb muss Wissenssponsoring Imagefaktor werden.
Ihr Denken verändern müssen auch die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler selbst. Zumal diejenigen, deren Arbeit Grundlagenforschung ist. Sie müssen die Anwendungsperspektiven ihrer Arbeit stärker in den Blick nehmen. Grundlagenforschung und Anwendungsorientierung sind kein Gegensatz, sie sind ein Paar. Ein Beispiel aus der Helmholtz-Gemeinschaft: Physiker unseres Forschungszentrums in Darmstadt haben gemeinsam mit Mediziner-Kollegen aus unserem Zentrum in Heidelberg und weiteren Partnern eine neuartige Bestrahlungstherapie für Krebspatienten entwickelt. Diese Bestrahlung arbeitet mit Schwerionen und ist besonders gut für Patienten mit tiefliegenden Tumoren geeignet, weil sie das über der Geschwulst liegende Gewebe schont. Patienten mit solchen Tumoren sind häufig besonders schwere Fälle und leiden bei der konventionellen Bestrahlung unter massiven Nebenwirkungen. Das neue Verfahren bringt für etwa 10 000 Patienten in Deutschland höhere Heilungschancen, kürzere Behandlungsdauer und weniger Nebenwirkungen. Eine Therapieeinrichtung für jährlich 1000 Patienten wird bis 2006 an der radiologischen Universitätsklinik in Heidelberg gebaut. Die Produktion und Vermarktung der Bestrahlungsanlagen übernimmt Siemens Medical Solutions. Ein anders Beispiel ist das Tsunami-Frühwarnsystem für den Indischen Ozean, das unter Federführung unseres Geoforschungszentrums in Potsdam im Auftrag des Bundesforschungsministeriums aufgebaut wird. Die kritische Masse für dieses große Vorhaben entsteht dabei aus der Zusammenarbeit mit anderen Forschungseinrichtungen, wesentlich aber auch daraus, dass die Potsdamer Wissenschaftler innerhalb der Helmholtz-Gemeinschaft ihre Kompetenz der Erdbeobachtung mit drei anderen unserer Zentren bündeln: In einem Earth Observation System führen diese vier ihre Ressourcen und ihr Know-how zusammen. Ein wesentlicher Punkt, um ehrgeizige Vorhaben wie das Tsunami-Frühwarnsystem stemmen zu können.
Das führt mich zum zweiten zentralen Faktor für das Gelingen von Praxislösungen und Innovation: den Strukturen:
In den Beispielen neue Bestrahlungstherapie und Tsunami-Frühwarnsystem ist es schon angeklungen. Wir müssen die bewährten Verfahren des Wissenstranfers besser ausreizen. Wir brauchen aber auch neue Formen der Zusammenarbeit, der engeren Kooperation und stärkeren Vernetzung zwischen Wissenschaft und Unternehmen. Und: Wir brauchen, um dies zu erreichen, Rahmenbedingungen, die Hochschulen und Forschungseinrichtungen ermöglichen, mit potenziellen Industriepartnern auf Augenhöhe zu verhandeln.
Ansetzen müssen wir zunächst im Bereich Patente. Wenn wir mehr Patente und eine bessere Ausnutzung des darin steckenden Innovationspotenzials erreichen wollen, sind aus meiner Sicht folgende Punkte unverzichtbar: Erstens, klare Regelungen für den Umgang mit geistigem Eigentum an Hochschulen und Forschungseinrichtungen, um die Angst vor dem "geistigen Ausverkauf" zu bannen. Zweitens: Klare Regelungen für Einnahmen aus der Verwertung für die auf Wissenschaftsseite beteiligten Institutionen. Aus meiner Sicht sind auf der institutionellen Ebene geschützte Fonds ein gutes Modell, um zu garantieren, dass die Einnahmen aus der Verwertung wieder in den Transfer investiert werden und nicht in den allgemeinen Betrieb. Drittens, wir brauchen Patent-Verwertungsagenturen, die als Spezialisten für bestimmte Themengebiete, industrierelevante Patenportfolios "packen" und vermarkten. Bei der Helmholtz-Gemeinschaft haben wir mit diesem Modell im Bereich der Lebenswissenschaften gute Erfahrungen gemacht. Über die Agentur Ascenion verwerten die einschlägigen Zentren gemeinsam ihre Ergebnisse, die erzielten Gewinne fließen in die Forschung zurück. Wir planen diesen Musterfall auf andere Themengebiete zu übertragen.
Der zweite strukturell bedeutsame Transfer-Faktor, um gerade auf sehr vielversprechenden Feldern neue Märkte zu erschließen und Arbeitsplätze zu schaffen, sind Unternehmensgründungen aus der Wissenschaft. Wir brauchen klare Regelungen für Ausgründungen und genügend Venture Capital. Die bereits erwähnten Partner für Innovation haben vor kurzen einen neuen High-Tech-Gründerfonds auf die Beine gestellt, den die Bundesregierung und die Partner aus der Wirtschaft mit 262 Millionen Euro ausstatten. Der Startschuss wurde Ende August gegeben. Seitens der Industrie sind BASF, Deutsche Telekom und Siemens sowie die KfW-Bankengruppe beteiligt. Dieser Fonds ist das richtige Signal. Denn es sind gerade die jungen Unternehmen auf den riskanten High-Tech-Feldern, die im Erfolgsfall aus Wissensvorsprung Rendite generieren.
Ein sehr gutes Beispiel dafür ist eng mit dem Hahn-Meitner-Institut in Berlin, einem Helmholtz-Forschungszentrum, verbunden. Zwei Physiker, Paul Grunow und Holger Feist, beide haben am Hahn-Meitner-Institut promoviert, gehören zum Gründerteam von Q-Cells. Gerade hat dieses Unternehmen einen fulminanten Börsenstart hingelegt; am ersten Handelstag, dem 5. Oktober, wurde es mit 1,5 Milliarden Euro bewertet. Bereits zuvor war Q-Cells mit dem Deutschen Gründerpreis in der Kategorie Aufsteiger ausgezeichnet worden, vergeben wird dieser Preis jährlich vom Magazin Stern, den Sparkassen, McKinsey und dem ZDF. 1999 gegründet, ist Q-Cells mittlerweile europäischer Marktführer auf dem Gebiet Solarzellen und gehört weltweit zu den Top 3-Unternehmen in der Photovoltaik. Inzwischen beschäftigt Q-Cells über 600 Mitarbeiter, Tendenz steigend. Und sorgt für weitere Ansiedlungen am Standort Thalheim in der Region Bitterfeld. Man nennt die Gegend bereits Solar Valley in Anlehnung an das Silicon Valley in Kalifornien. Das Unternehmen hat nach Einschätzung von Experten einen technologischen Vorsprung von etwa 2 bis 3 Jahren. Nicht zuletzt, weil die wissenschaftliche Bindung der Mit-Gründer Grunow und Feist an das HMI gehalten hat und heute eine regelmäßige wissenschaftliche Kooperation geworden ist. Von solchen Erfolgsgeschichten brauchen wir mehr.
Auf der einen Seite die Start-Ups, auf der anderen Seite die etablierten Akteure. Wir brauchen auch dort Veränderung. Wir brauchen strategische Partnerschaften zwischen den Key-Playern in Wissenschaft und Wirtschaft, um über Einzelprojekte hinaus große innovationsträchtige Wissensgebiete zu erschließen. Ein Beispiel aus der Helmholtz-Gemeinschaft ist unsere noch relativ junge strategische Partnerschaft mit Siemens auf dem Gebiet der Energietechnik. Mit vier unserer Mitglieder, dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt, dem Forschungszentrum Jülich, dem Forschungszentrum Karlsruhe und dem GKSS-Forschungszentrum Geesthacht, hat das Unternehmen in Einzelprojekten bereits erfolgreich zusammengearbeitet. Jetzt bauen wir diese Partnerschaft zu einem strategischen Dialog aus. Das Ziel: Neue Entwicklungs- und Technologiefelder früh erkennen, konkrete Aufgaben für gemeinsame Projekte identifizieren und sie dann gemeinsam bearbeiten.
Das Pendant zu den großen strategischen Allianzen ist die Clusterbildung. Ich sehe solche Cluster, in denen sich Hochschulen, Forschungszentren und Unternehmen zusammenfügen als das zentrale Modell, um insbesondere auch kleinen und mittleren Unternehmen zu ermöglichen, von Wissenstransfer zu profitieren. Gefördert werden derartige Kompetenznetzwerke sowohl von der Initiative Partner für Innovation wie durch die Exzellenzinitiative des Bundforschungsministeriums. Wir brauchen verschiedene Modelle: thematische Cluster, auch regionale, in denen sich Know-how synergetisch verbindet, und Exzellenzcluster universitären Charakters, die den Hochschulen ermöglichen, durch Kooperation mit Partnern ein herausragendes Kompetenzprofil auszubilden. Die verschiedenen Modelle sind in der Zielrichtung nicht absolut identisch: Bei den thematischen Clustern, etwa auf den Feldern Nano, Bio oder Info, liegt sie in der interdisziplinären Vernetzung und technologischen Fokussierung. Bei den regionalen liegt die Stoßrichtung schon im Namen: Regionalentwicklung durch Wertschöpfung, die aus der Forschung angestoßen wird. Die Exzellenzzentren universitären Charakters sind eine Chance für die Hochschulen, vorhandene Elitelemente auszubauen, indem sie eine kritische Masse von Personen und Ressourcen aufbauen und damit Strahlkraft im internationalen Wettbewerb gewinnen.
Alle Strukturveränderungen, die den Transfer von Wissen in die Anwendung verbessern können, werden sich nur dann über den Modellfall hinaus etablieren, wenn wir auf der einen Seite den Beteiligten aus der Wissenschaft ermöglichen, flexibel zu agieren und bei Bedarf auch nicht im Modell vorgesehene ganz neue Wege zu gehen. Die Akteure brauchen Freiheit. Neue Ansätze werden auf der anderen Seite aber auch nur dann in den Hochschulen und Forschungseinrichtungen greifen, wenn Transfer zum Kriterium im Wettbewerb um Förderung wird inklusive regelmäßiger Erfolgsmessung und kontinuierlicher Qualitätssicherung.
Zum Schluss noch einmal zurück zum Anfang: Keine Rendite ohne Revolte. Das war meine These. Nun noch einmal die Frage: Stimmt das? Gehören Revolte und Rendite wirklich untrennbar zusammen? Ich habe so viele Angriffspunkte und Handlungsfelder erwähnt. Würde es nicht fürs erste genügen, sich auf eine Seite der Medaille zu konzentrieren, damit Forschung ihrer Rolle heute gerecht werden kann? Ich bin überzeugt: Nein, das würde nicht genügen. Wir brauchen zwar das glaubhafte Bekenntnis zur Revolte. Wir brauchen dringend die massive Investition in Wissensgewinn und Erkenntnisfortschritt. Das Lissabon-Ziel von 3 Prozent des Bruttoinlandsproduktes für Bildung und Forschung bis zum Jahr 2010 muss Europa unbedingt erreichen, wenn es sich im internationalen Wettbewerb positionieren will. Wir brauchen auch in Deutschland die verlässlich hohe Investition in die Grundlagenforschung, damit am anderen Ende der Prozesskette aus Transfer wieder Wertschöpfung durch Innovation entsteht. Aber das allein genügt nicht. Wenn wir nicht ebenso hart an der Schnittstelle von Wissenschaft und Wirtschaft arbeiten. Wenn wir nicht einen Mentalitäts- und Strukturwandel erreichen, der die Sphären besser verzahnt, dann bleibt es zu oft dem Zufall überlassen, ob das Innovationspotenzial einer Entdeckung gesehen und genutzt wird. Und selbst wenn es identifiziert wird, dauert es angesichts der rasant sinkenden Time-to-market-Zeiten für neue Produkte und Prozesse zu lange, bis aus einer Idee eine Anwendung wird. Keine Rendite ohne Revolte ist also nicht nur ein Begriffspaar. Wissenschaft und Wirtschaft, Erkenntnis und Innovation, Revolte und Rendite sind in der Sache untrennbar verknüpft. Nur dann, wenn wir von beiden Seiten den Hebel Veränderung ansetzen, können wir eine für alle befriedigende Win-Win-Situation herstellen. Nur dann nämlich werden sich die hohen Investitionen des Steuerzahlers in die Hochschulen und Forschungseinrichtungen für den Investor auch wieder auszahlen. In Gestalt von Fortschritt, Innovation, Wachstum und Arbeitsplätzen.
Wir sollten diese große Aufgabe beherzt anfassen. Wir haben alle Chancen: hervorragende Wissenschaftler in den Hochschulen und Forschungseinrichtungen, ermutigende Beispiele für gelingenden Transfer, beeindruckende Seitenwechsler zwischen Wissenschaft und Wirtschaft, mutige Gründer, neugierigen Nachwuchs. Und bange machen gilt nicht. No guts no glory. Ohne Mut keine Erfolge.
